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让每个人都成为明星 如果艾瑟一小时能生产40个产品,而弗雷德只能生产22个,你如何才能提高弗雷德的效率,让他赶上艾瑟呢?艾瑟是不是天生就比别人好?是不是因为她懂得更多?更有经验? 主张用优秀员工的工作 方法 去培训其他员工的人认为,不一定。他们说,艾瑟这位优秀员工,或者叫明星员工,之所以表现出众,不一定是因为她懂得比别人多,而是因为她的工作方法与众不同。如果你能找出象艾瑟这样的一流员工,并且弄清他们行之有效的工作方法,就可教给那些表现平平或者比较差劲的员工,一样能提高他们的生产率。 工作方法造成表现差别 以优秀员工为榜样改进工作状况,这一主张已经提出很多年了,主要是人力资源开发行业的工作方法派倡导的,似乎已为许多大公司所接受。 例如,贝尔试验室就一直以能从顶尖学府聘到最优秀的工程师而自豪。但是,那里的工作人员的表现也是良莠不齐,而且其差别并非仅仅是知识多寡所能解释的。所以,1985年,该公司采用优秀员工的模式改进员工的工作表现。 假设在你的公司,表现出色的人会受到奖励,而且体制不会妨碍员工发挥作用,那么你应该如何采用优秀员工模式呢? 首先,你必须界定什么样的人算是优秀员工,并且把这些人找出来。这一步怎么做最好,不同人有不同看法。 哈莱斯(Joe Harless)是An Ounce of Analysis(Is Worth a Pound of Objectives)一书的作者,他提出了一个最严密的方法。他建议与管理人员一起弄清楚公司的目标是什么,以及员工的目标(具体做出的东西或成绩)对完成公司的目标起什么作用。这里你才可以确定,哪一个人或哪一组员工任务完成得最好。 选出优秀人员之后,就要从他们身上找到答案:他们靠什么能力或做法,获得了比同事更好的成绩?你可以直接观察,采访,或听取其同事和经理的意见。 研究 工作表现 美国卡内基梅隆大学的教授凯利(Robert Kelley)和明尼阿波利斯的顾问卡普兰(Janet Caplan)一起,从1985年到1992年,在贝尔试验室的一个经营单位指导了优秀员工研究。 在选择优秀员工时,凯利和卡普兰并没有完全按照哈莱斯那套复杂的办法,进行公司目标与员工目标 分析 。他们花了一年的时间,试图找到一种测量知识工人生产率的定量手段。最后他们认识到,自己面临一个难题。凯利说:我们发现,许多人都曾想通过一个合适的生产率测量手段解决这个 问题 ,但是没有人成功。他们的结论是:优秀员工的定义是主观的。 在选优秀员工的时候,他们先是采用经理考评员工的结果,但是发现,那些 科学 家和工程师同事与经理的看法颇有分歧。实际上,同事提名的优秀人物与经理考评的结果只有一半是一致的。凯利和卡普兰最后宣布,双方都提名的那部分人即为优秀员工,成为研究对象。 选出一些优秀员工之后(哈莱斯倾向于只选一个人),下一个问题就是如何从他们那里找到工作出色的真正原因。对于收集这方面材料的方法,人们也有不同见解。 哈莱斯说,工作出色的人往往自己也说不清为什么会比别人强。这有好几个原因:他们对工作做了一系列调整,但是并不写下来;关键的做法往往闪现在他们的脑海中(哈莱斯管这叫隐秘行为),他们不可能一边操作一边分析其中的道理;这些想法是一闪念之间的;而且,有意无意的,优秀员工不想让别人知道他的秘密。 为了克服这些困难,哈莱斯调过头来,先看工作人员的成绩(总体成绩),然后看总的成绩可以分成哪些元素(阶段性成绩),再看为了创造各阶段的成绩,优秀员工采用了哪些做法和规则,最后,看看他们掌握的哪些信息直接 影响 工作方法和规则。 由于优秀员工往往自己也不清楚成功的秘诀,哈莱斯就提出很多条假设,让优秀员工挑出那些不符合情况的假设,剩下的就是促成他们表现出色的因素。 优秀员工的 方法 在贝尔试验定,凯利和卡普兰既 研究 了优秀员工,也研究了表现平平的人。目的在于比较这两组人工作方法上的差异,看看这些差异是否就是工作表现不同的原因。 凯利和卡普兰做了一些问卷,上面有60到80种工作方法。他们问优秀员工,哪些方法用得最多。根据问卷,他们得出结论,贝尔实验室的优秀员工在九个方面与众不同。其工作方法或技巧的核心是在兼备技术水平与认识能力(不过,这些水平和能力不算工作方法)的前提下采取主动。 其次是交往的能力,自我管理,有效地与人合作,有领导能力,也愿意拥戴并支持别人的领导,有眼力(能够接纳他人的意见)。最次要的还有两点,组织上老练,善于表达(提出看法时有说服力)。 在对贝尔实验室的研究中有一个有趣的发现:表现平常的人认为,九个方面中最边缘的那两条组织上老练,善于表达,是最关键的,藉此可以获得经理的高度评价,被列出表现上乘。优秀员工与一般员工对其它一些工作方法的定义也经常有所不同。 凯利和卡普兰为Harvar