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用“五法”创新管理研究 【摘要】大庆油田开发建设50年至今,历经了石油大会战的洗礼,企业日趋成熟,企业管理也朝向国内一流企业看齐,不断深化革新。但由于历史和政策等因素造成一线岗位缺员,技能水平不高等问题已制约了企业持续健康科学发展。大庆油田矿区服务事业部物业管理三公司面对这一难题,超前思维,围绕提高精细化管理,提升队伍建设水平,通过人力资源结构的开发、优化、挖潜,提升了企业发展竞争实力。 【关键词】合力 潜力 活力 动力 引力 【中图分类号】F2 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209201008-00-01 随着企业发展步伐的加快,内外部环境的不断变化,物业管理服务需求越来越高,工作标准越来越高,这就需要企业按照系统、规范、精确、高效的要求,推行新形势下的员工队伍精细化管理。物业管理三公司运用统筹兼顾的根本方法,妥善处理当前与长远、局部与整体、重点和一般的关系,坚持科学规划、统筹协调,积极谋求队伍建设的整体效益。重点抓好“并、转、管、训、带”等各环节工作,多措并举,形成合力、开发潜力、激发活力、增强动力、提升引力,最大限度地整合开发人力资源,提高员工队伍素质和企业用工效率。 1 优化结构,以“并”形成合力 近年来,远程监控技术的不断应用,使原本靠人力看护运行的设备可以实现无人执守的运行模式,尤其对换热站、污水站等岗位形成了巨大的冲击。公司结合生产和服务流程的改善,供热系统“三位一体”管理的推行,认真调查分析,研究措施办法,研究探索适应企业发展的人员结构优化对策,合理设置生产作业单元。特别是进行供热外网班组、换热站内班组合并的有益尝试,实现了人员精简、结构优化,以工作效率效能的提高代替和改变以往劳动密集、看守型、粗放式的管理方式,共压缩班组40余个,使基层组织结构进一步趋于合理。 物业管理三公司王家围子供热管理处按就近原则,将换热站和维修班合并成供热班,班组总数减少4个,将工作任务,由原来按班组性质分配改为按区块分配。使班组力量增强了,人力资源利用率得到提高,有利于复合型员工成长。克服了之前由于人手不足,测温不到位,测温与调节分离的弊端,保证了测温的及时性、准确性和真实性。加强了供热调节力度,提高了供热服务满意率。 2 平衡资源,以“转”开发潜力 针对用工总量逐年递减与服务标准日益提高的新形势,物业管理三公司深入内部挖潜,为促进员工的合理流动和良性交流,按照“公开平等、双向选择、保持稳定”的原则,对机关小车队驾驶员及10个基层单位二、三线人员实施分流,共计122人分流充实到物业维修一线岗位,整个分流工作精心组织,推进平稳,促进了劳动力的灵活科学使用,人力资源配置进一步合理。 物业管理三公司拥军物业管理处等单位为缓解一线岗位缺员问题,转变多年来维修工作依靠男职工的定式,转变旧观念,通过深入细致的思想工作,将原泵站的女职工充实到生产一线,成立了14人的“女子维修组”,快速提高新岗位技能,短短半年时间,女子维修组担起了全部入户维修工作,以100%的满意率共完成了1100多项维修任务,收到表扬信13封,较好地发挥了女职工的作用,极大地缓解了生产一线缺员的压力。 3 配套机制,以“管”激发活力 物业管理三公司在坚持人力资源优化的同时,为防止回流反弹,形成导向,提高制度落实的整体效益,完善《奖金管理办法》,加强工时量化考核手段,克服分配中的平均主义,重视奖勤罚懒,大幅度增加生产一线苦脏累险岗位奖金系数,实行一线操作服务人员奖金高于基层管理岗位人员的奖励机制。推行“技能+绩效”的组织管理模式,处理好普遍惠及与重点激励的关系,既要让员工享受到薪酬待遇,又要适当拉开不同岗位、同岗位不同人员之间的分配差距,引导员工向一线岗位流动,最大限度地调动、发挥和保护员工的工作积极性。经过探索,2010年正式在维修班推行工时计奖的劳动定额管理。将职工的工时划分为生产工时,非生产工时,待料、待任务工时,病、事假工时等,按不同比例计奖,充分体现“多劳多得、苦劳多得”的分配原则,进一步发挥奖金的杠杆调节作用,调动了职工的积极性。 4 提高素质,以“训”增强动力 目前,由于用工形势的多元化,技术骨干员工力量明显不足,占44%的青工在技能提升上还有很大空间。公司按照“按岗培训、按需办班,有的放矢、思路清晰,层次分明、主攻薄弱”的总体思路,将做好培训工作作为队伍提素质、服务上水平的前提。办好各工种的培训班,做到拔高培训与普及培训结合。2009年共组织内部培训班69期,培训2617人次。在切实开展“岗位练兵”、“师带徒”等日常培训的同时,重点搞好转岗培训、女员工培训、复合型员工培训、拔高培训等。挑选15名业务尖子充实了内部培训师队伍,结合