管理技能之1：角色认知-2013-大纲.docVIP

管理技能之一：管理者角色认知 提要 作为下属职业经理 作为同事的职业经理 作为上司的职业经理 概述——管理者角色 明茨伯格的管理者角色理论 法约尔的14条管理原则 韦伯的理想官僚行政组织 单元一 作为下属的职业经理 作为下属的角色——职务代理人 个体户是没有下属的 作为下属的四项职业准则 准则一：你的职业权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责 准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 准则三：执行上司的决议 准则四：在职权范围内做事 在职权范围内做事 272 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 271 如何向上司提建议 272 应该比你的主管更专业 271 执行上司的决议 272 如何与上司相处的建议 273 作为下属职业经理常见的角色错位 错位一：民意代表 例 千万不要以下面的这种姿态出现： 错位二：领主 第一种：有些经理人往往是善意的 例 注意 第二种：是无意的 注意 第三种：是有意的 例 错位三：向上错位 注意 错位四：自然人 第一种表现：同情 第二种表现：沉默 第三种表现：反对 第四种表现：支持 例 例 注意 角色理念升华：接受委托——对上负责、服从上级 现代企业制度与委托代理关系 269 理顺资本与经营的关系 270 “委托——代理关系”与组织的效率 270 做起来再讲 270 不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机 271 你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责 271 单元二　作为同事的职业经理 职业经理之间是内部客户关系 为什么不能把对方看成客户 原因之一：经理们都清楚：外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起 例 原因之二：一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同 例 原因之三：自己职责的价值最大 生产部门心目中的自己 其他部门对生产部门的看法 市场部门心目中的自己 其他部门对市场部门的看法 销售部门心中的自己 其他部门对销售部门的看法 财务部门心目中的自己 其他人对财务部门的看法 工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门价值”的错误理解 原因之四：对职责理解的偏差 例 内部客户原则的要点 要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 要点二：同束是我的衣食父母 例 要点三：将同事当作外部客户 例 例 要点四：克服“客户陷阱” 第一种：内部物流 第二种：服务流 第三种：信息流 例 例 要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变 以职责为中心 单纯以职责为中心是有明显缺陷的 如何向以内部客户的需要为中心转换 方式一：“让用户订化” 国际上成功企业的通行做法 共同制订公司目标 目标对话 方式二：“从客户那里发现商机” 成功企业的做法 要点六：“让内部客户满意” 内部客户服务的四个特性 特性一：无形性 特性二：不可分性 特性三：可变性 特性四：易消失性 中国式误区与克服——事本位、服务下工序 客户与“衣食父母”——“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户” 事本位 工作就是尚方宝剑 什么是官本位与事本位 以做事之心做官 没有“威信”可言 单元三 作为上司的职业经理 经理人角色的七大变化 第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理 第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型 第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化 第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系 第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标 第六大变化：在工作力度上，从守成到变革 第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权 第一大变化：从做业务到做管理 第一种：管理能力很强，业务能力很弱的，我们把这种叫做“官僚型经理” 第二：“业务员型” 第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理 第四种：管理能力很弱，业务能很弱的经理，我们叫他“堕落型”的经理 第二大变化：在实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型” 第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化转变 第四个变化：在人际关系上，要从感情关系走向事业关系 第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革 第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权 例： 注意 第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变 作为上司的职业经理——五大角色 角色之一：管理者 职业经理管理对象 角色之二：领导者 角色之三：教练 角色之四：变革者 角色之五：绩效伙伴 角色理念升华 指导者和购买者 驱动力与被驱动 企业的发动机与被驱动 企业的动力核心 误区克服 放下官架子 克服面子 单元四 优秀管理者的职业心态 公司利益出发——放下自己 个人与员工之别 以公司为参照系 房屋需要框架企业需要骨干 高电位原理 全力以赴、做个拼命三郎——对自己负责 领导为什么要“逼”你 做个拼命三郎，让领导不“逼”你 拼命三郎没有压力 提高你的性价比——多做事，少拿钱 努力是你