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企业人力资源战略与规划概述 企业组织状况的七要素模型 对于企业组织状况的系统思考模型包括以下七个因素： 企业家及企业家团队 战略（核心为清晰的方向、政策和原则） 流程（核心为以市场为导向、以客户为导向，以效率为导向） 组织（核心为责权利的统一） 员工队伍（核心为员工队伍的职业化） 持续改进（核心为持续改进机制的确立） 企业文化（核心为核心价值观的确立、系列原则的确立、落地实施体系的建立） 企业价值链（一般情况） 企业竞争优势要素棋盘 人力资源管理的思考范围和核心任务 人力资源管理开发的核心任务 人力资源管理开发最为核心的任务是：经营一支能够满足企业发展和竞争要求的人力资源队伍。其他一切都是手段！ 人力资源供应链（人才链）的概念 资金链崩断会出现什么结果？ 案例：高速成长势头下的尴尬 一个电声设备制造公司在高速成长势头下的尴尬： 保证人力资源供给需要解决三个层面的问题 1、数量足够 2、能力和素质符合要求 3、满意度和工作状态符合要求 人力资源供给问题的思考框架 人力资源战略规划的核心任务 人力资源战略规划的核心任务是： 定义 说法（形式一） 说法（形式二） 方法特点分析：预测决定矩阵（1） 方法特点分析：预测决定矩阵（2） 方法特点分析：预测决定矩阵（3） 方法特点分析：预测决定矩阵（4） 方法特点分析：预测决定矩阵（5） 趋势调整： 当数据显示有某种趋势的迹象之后，可以加入一个趋势因子来进行计算。这种计算可以通过在使用一个权重常数（平滑因子）来处理。这样预测中就包括了两个平滑过程。首先将原是数据进行平滑，然后再将结果值像原始数据一样平滑。 传统人力资源战略规划思想的四个基本假设 传统人力资源战略规划的作用和局限 应该说，传统人力资源战略规划对于人力资源战略规划任务的界定是非常准确和到位的。 但是，传统人力资源战略规划在方法上存在很大缺陷，导致的结果是，对于一些偏重于数量方面的研究，传统方法可以做得非常细致和到位，能够为人力资源战略规划提供有价值的决策依据。但是，对于企业来说，更为强调面对企业战略性人力资源问题的快速响应，传统人力资源战略规划的思路和方法明显不能满足企业的要求。 50年管理思想的启示 不确定时代的开始 如何应对不确定性？ 不确定性的环境决定基于预测制定企业的战略是靠不住的，企业应该做的是基于自己的价值观，内生一种能够超越竞争对手，把握未来的能力。在不确定之中，机遇肯定是会存在的，而且不确定能够带来机遇，关键问题在于企业是否有能力把握机遇。（包政） 案例： 通用汽车、松下电器战略管理部门的变迁 华为的创业/ 华为的不断变革 两个猎人的故事 战略状态是不确定环境下企业的一种生存状态 人力资源战略规划的几项重要内容 分析和界定企业未来阶段所面对的主要人力资源问题和矛盾，进行分析和研究，确定解决方案，并将解决方案分解为工作目标、工作计划。界定问题和分析问题是人力资源战略规划的基础。 需要界定的核心问题有三个：数量、能力、工作状态。一般来讲，数量与规模相关，通过与历史、与行业数据比较，来分析和界定。能力和工作状态依靠调研基本可以把握。分析问题的手段包括主要企业战略解读、驱动量研究、人才队伍的分类、核心人才的界定、管理现状调研等多种方式。 为了保证人力资源管理与开发处于战略状态，能够在各种环境下满足企业竞争和发展的需要，建立人力资源战略规划管理机制将成为企业人力资源战略规划的一项重要内容。包括管理机制的设计，人力资源部的转型方案。 技术举例介绍（1）：核心人才的界定 企业核心人才标准及其界定技术 Scott A.Snell 二维界定法 关键岗位确定法 成功关键界定法 Scott A.Snell 二维界定法 关键岗位确定法 通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才： 成功关键界定法 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才 技术举例介绍（2）：关于驱动量的研究和应用 驱动因素和驱动量示例 方法举例三：多元回归分析法（2） 算法： 确定人员需求量和各影响因素的近似关系之后，应用最小二乘法求解各影响因素的系数，最后确定人员需求量和各影响因素的关系式。 …… （1） （2） （3） 令： 方法举例三：多元回归分析法（3） （4） （5） 式中： j=1，2，3，…… ，s （6） 令： （7） 将（5）代入（2） （8） 方法举例三：多元回归分析法（4） …… （9） 令： （10） … （11） 解方程组得出 j=1，2，3，…… ，s 上面所说的人力资源规划理念非常完整，几乎无懈可击。总量、质量和结构成为人力资源规划的三个核心命题。但是，在实践之中人力资源规划却找不到自己的价值所在。 上面的所有