产品策略的制定.DOCVIP

产品策略的制定 企业市场营销活动的中心是最大限度地满足消费者的需要，而消费者需要的满足只能通过提供某种产品或服务来实现。因此，产品是企业开展市场营销活动的出发点，在企业市场营销组合中处于关键地位，它直接影响和决定着其他市场营销组合因素的决策制定。在现代买方市场条件下，每一个企业都必须按照市场需求的变化进行科学的经营决策和合理的生产安排，并重视产品品质的提高、产品结构的优化和新产品的研制开发，从而使企业的产品不仅能做到适销对路，而且能形成比较强势的市场竞争能力。 项目一 产品与产品组合策略的制定 【知识、能力、素质目标】 使学生掌握产品的整体概念，明确产品概念现已超越传统有形实物的范围，思想、策划、主意、信息作为产品的重要形式也能卖钱；掌握产品组合、产品项目、产品线等基本概念，学会静态产品组合策略类型分析，掌握产品组合策略的制定与调整方法。能够对构成产品整体概念的各组成部分从市场价值提升的角度进行评价分析，并能对企业的产品组合策略进行市场诊断，在此基础上，熟练掌握产品组合策略的制定流程与方法技术。 【教学方法】 案例教学法 问题导入法 课堂讲授法 【技能（知识）点】 核心产品 形式产品 附加产品 产品分类 产品组合的广度、长度、深度与密度 产品组合的扩展策略 产品组合的缩减策略 产品组合的延伸策略 消费者究竟喜欢什么样的产品？ 某日，小李去做产品的市场调查，调查中碰到顾客买可乐，无意中听到了以下谈话：“老板给我瓶可乐”，老板马上就问：“百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐”，老板一听到可口可乐接着又问：“一般的还是加料的？”顾客说“加料的”，于是老板又问：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客说“樱桃的”，老板又问：“是健怡可乐还是传统可乐”，顾客说：“干脆给我一瓶百事，给我一瓶百事可乐！”小李就想，要是自己碰到这样的情况可能也会毫不犹豫的拿百事可乐了！ 原来，可口可乐有一阵子跟百事可乐“打”的很厉害。可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐，口味其实差不多。到底哪一个好喝，哪一个不好喝，坦白地讲很难说得清，没有几个人能真正喝得出来。可口可乐就想出一个方法，做出了一个重大的决策，把自己的口味分裂。可乐的口味有两种：一种是一般的，一种是加料的。加料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，一种是樱桃口味。这三种口味再分裂成两种：一种是健怡可乐，就是所谓针对有结石或有糖尿病及不喜欢吃太甜的人；另外一种是传统风味。 小李觉得可口可乐是专门做碳酸饮料的，现在也开始搞果汁，搞矿泉水这种非碳酸饮料，尽管都是饮料，但毕竟是两个范畴，可口可乐偏离了它的核心产品，消费者不喜欢这样做。尽管可口可乐的销售总监为了打击百事可乐想尽办法才决定分裂自己的产品，小李还是冒着风险说出了自己的想法，建议产品要忠于原味。再说通过详细调查，可口可乐分裂产品以来，才9个月就赔了6，000万美元。好在可口可乐也意识到了事态的严重性，马上就把这个事情改了过来，说要忠于原味。 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、可口可乐的问题出在哪里？产品有别就能有市场吗？ 2、小李所说可口可乐的核心产品是什么？营销中的产品除了利益效用还有什么内容？ 雕牌一路高歌靠什么 现在，没有人再敢小看雕牌了，火箭般的上升速度和实实在在的销量，已经足以让它笑傲江湖。这个奇迹般崛起的后起之秀，以强劲的势头仍在续写日化行业的神话。日化业的惊涛骇浪，由于雕牌的加入更显得惊心动魄，一方面，它有力的狙击了外资品牌在中国的地位，以物美价廉的实惠，让老百姓“只选对的，不买贵的”，另一方面，雕牌的价格狂潮已经有效的肃清了一些让正规企业头疼烦心的“杂牌军”。雕牌让消费者欢迎，让经销商追捧，却让竞争对手的心里涌起一股无法言表的苦涩。 2000年，纳爱斯的销售收入达25亿元，实现利税总额5亿元。洗衣皂一支独秀，洗衣粉只用了一年的时间就登上了全国第一的宝座，迫使连续三年全国销量第一的奇强换掉了包装袋上的广告。新出炉的雕牌牙膏销量有望超过1亿支。中国牙膏工业协会官员评价道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到5000万支销量也需要几年时间，即使跨国公司在抢滩中国之初也没有达到纳爱斯这样的速度。雕牌洗洁精则紧逼白猫，稳稳地坐上了全国的第二把交椅，成为领先阵营中超过5万吨的企业。那么，雕牌为何能取得如此骄人的战绩？纳爱斯发家的艰辛历程给我们诸多启示。 1、洗衣皂崛起 纳爱斯公司位于浙江省丽水地区，因为交通极其不便利，闭塞的环境使其经济发展远远落后相邻的温州。据当地人讲，1998年金温铁路通车时，许多人还争相去看火车是什么模样。纳爱斯的前身是一家地方性国营化工厂，曾经在全国洗化行业内产值排名倒数第二，是一个仅有几十号人的手工作坊式小厂。在与香港丽康公司合作之后，纳爱