維繫組織的競爭力核心競能與交易成本的.pptVIP

維繫組織的競爭力：核心競能與交易成本的管理 如何維繫組織的競爭力？ 長期成功的組織都擁有競爭者無法輕易模仿的資源或能力，且必須隨著環境變化重組與充分利用這些資源 美國Applied Materials（應用材料）公司 高良率、高生產力的製造能力，在全球半導體設備市場穩居市占率第一 2006年時，因半導體產業趨於成熟，陷入停滯的困境，宣布進入太陽能發電設備市場 如何維繫組織的競爭力？ 一年內，AM將過去半導體薄膜製程累積的技術，應用到全新的薄膜太陽能電池設備上 收購美國、義大利、瑞士等地相關產業公司，投資上游矽晶圓材料供應商，迅速建立太陽能電池設備能力，並掌握關鍵技術 2007年公司來自太陽能設備的訂單金額已達七億美元 學習目標 資源基礎觀點如何解釋組織長期的競爭優勢？ 競能基礎競爭觀點如何解答組織的競爭力？ 對於處在動態經營環境中的組織，如何以動態能力觀點說明其持續競爭優勢的來源？ 交易成本的定義與其來源為何？ 如何將交易成本的觀念，應用在組織設計，以及提升資源取得效率上？ 從個案中學習：佳世達科技公司 前明基電通公司，從宏碁集團分立出來 2001年創立自有品牌BenQ 2004年獲頒國家產品形象金質獎以及名列十大台灣國際品牌 2005年10月購併全球第四大手機廠Siemens(西門子)手機部門 2006年9月宣布Siemens手機部門聲請破產保護，合計認列虧損新台幣336億元 從個案中學習：佳世達科技公司 要維繫組織長期成功，必需擁有能為其創造價值，且難以被模仿的專屬資產 購併Siemens手機部門對明碁的益處 利用過渡品牌BenQ-Siemens，帶動全球通路商及消費者對BenQ各產品線的認同度 獲得運作國際品牌能力，引導明基團隊走向國際化 從個案中學習：佳世達科技公司 藉Siemens在歐洲與拉丁美洲的品牌聲譽，拓展市場，與進入Vodafone、T-Mobile、Orange等歐洲電信業者通路 獲得德國團隊精湛的工藝技術與嚴謹的做事態度、高品質的製造能力、和全球通訊核心智慧財產權 Siemens「倒貼」約6億歐元給明基 藉由BenQ-Siemens品牌提高銷售單價，增加營收 對上游零組件供應商和下游品牌顧客更具議價空間 從個案中學習：佳世達科技公司 組織從市場上採購所需資源時，為確保自己不吃虧，需付出搜尋與分析資訊、訂約等成本 若組織自行生產該資源，則必須付出內部管理成本 購併的管理成本 整併新事業部與原明基網通事業群複雜的整合過程 解決文化差異問題，例如在成本、速度、彈性、做事態度 從個案中學習：佳世達科技公司 如何留住Siemens的人才 Siemens手機部門每年虧損250億新台幣 明基付出的交易成本 購併前的「實地查核」、談判、簽約 由於西門子手機部門連年虧損，雙方對淨資產的鑑定有落差，如果訴請仲裁，也是一筆可觀的交易成本 從個案中學習：佳世達科技公司 購併的結局 Siemens的問題 受限於就業保障契約和德國工會壓力，無法順利裁員，人事成本居高不下，也延遲產能移往低成本地區的進程 會計系統、人事系統、其他IT系統都一直無法介入，無從得到資訊據以改善現況 Siemens僵化的結構無法快速改變，產品開發進度落後 2005年市佔率降到4.7%，2006年第二季再滑落到3.2% 從個案中學習：佳世達科技公司 購併的結局 明基的問題 2005年虧損60億，2006上半年虧損176億 準備325億台幣要應付預期兩年虧損，不到一年已經用完 股價持續走弱，從32元下滑到18.95元，難以從公開市場募得資金，且面臨倒閉的風險 2006年9月28日，為避免拖垮公司，明基宣布德國子公司聲請破產保護，合計虧損新台幣336億元 資源基礎、競能基礎、與動態能力觀點 資源基礎觀點、競能基礎競爭觀點、與動態能力觀點認為 組織有能力管理環境與掌握自己的命運，他們並從組織所擁有生產要素上的不同來解釋其競爭優勢的差異 每個組織都必須使用生產要素以完成產品與服務的生產與提供，如人力、土地、生產設備、知識等 差別在於各組織所擁有的生產要素是不同的，有些具有專屬性，是組織獨有、難以被模仿或複製的 資源基礎觀點 資源基礎觀點(Resources-Based View, RBV) 每個組織具備不同的資源或能力 競爭者不完全可在短期內取得這些策略性資源 當資源具有價值性、稀少性、難以模仿性、與無可替代性時，便可以建立持久的競爭優勢 持久的競爭優勢是競爭者無法與該組織同時執行相同的價值創造策略，也無法模仿而得到該策略的利益 資源基礎觀點 資源基礎觀點 價值性（value） 可以利用該資源獲取市場機會，或彌補威脅 稀少性 (rareness) 擁有該資源並利用來建立競爭優勢的廠商數目，並未多到使得該競爭優勢不再有差異化的效果 如統一公司掌控零