中长期发展战略——第二分册（竞争者调查）.ppt

目录 六名酒厂竞争态势综述 五粮液 剑南春、茅台、古井贡和全兴 综合六名酒厂96－99年白酒销售量变化， 五粮液行业第一位置稳固，不存在明显的行业第二；剑南春、全兴不相上下；古井贡在退步；泸州老窖表现不稳定 综合六名酒厂96－99年白酒销售额变化，五粮液雄居榜首，行业第一位置稳固，不存在明显竞争对手；其它五酒厂属二梯队；泸州老窖相对销售额排名一路走低，形势严峻。 目录 六名酒厂竞争态势综述 五粮液 五粮液五力分析 五粮液发展战略 五粮液市场细分产品品牌组合策略 五粮液产品质量管理 五粮液价格策略 五粮液广告策略 五粮液销售渠道管理 五粮液销售区域和销售队伍管理 五粮液其他管理举措 剑南春、茅台、古井贡和全兴 五粮液企业战略竞争能力分析 五粮液集团综合考虑多种因素制定集团发展战略 五粮液在变动的市场环境中始终领先一步，实施扩张战略，确定了自己牢固的行业第一地位 1998年以前，五粮液密集型增长战略分为两个阶段：市场渗透和市场开发、产品开发并重 1998年上市以后，五粮液重点实施一体化和多元化发展战略 五粮液公司雄厚的资本实力为其以后的发展打下基础 五粮液实施市场细分，产品品牌组合策略，有效覆盖目标消费群 五粮液细分市场调查制度 五粮液在主推五粮液和尖庄的同时与经销商联合开发系列品牌作为补充 五粮液和地方经销商联合开发品牌的流程 例：五粮液与铁道部商业协会开发“铁哥们”酒流程 五粮液重视应用科学技术，持续提高产品质量 五粮液全面质量管理的三个系统和一个中心环节 五粮液质量规模发展的“三级跳” 五粮液灵活运用价格策略，赢得竞争优势 五粮液通过换包装提价，最终确立高档酒品牌地位 五粮液针对价格调控失灵提出“淡储旺销” 五粮液的现行价格管理政策 五粮液广告策略的演变 五粮液广告策划的管理 五粮液的广告投放 五粮液经销渠道结构 五粮液的经销商管理 五粮液大客户政策 五粮液的专卖店/专卖柜管理 五粮液依托大的糖酒公司，组建营销集团军，建立销售根据地 五粮液集团副总徐可强主管集团营销工作 五粮液销售人员配备 五粮液八大销售区域示意图 五粮液采用片区经理负责制 五粮液销售人员薪资构成 五粮液注重提高企业整体管理水平 五粮液更新财务软件，建设ERP基础系统 五粮液的仓储物流管理 目录 六名酒厂竞争态势综述 五粮液 剑南春、茅台、古井贡和全兴 剑南春：一抓口味二抓质量，品牌营销并重，带动企业高速发展 剑南春：重视市场调研，坚持适度投放产品的营销原则，扶持重点商家，建立销售网络 剑南春: 通过回报社会、捐助公益事业提高品牌美誉度 剑南春: 进行资本运营,加快多元化战略 剑南春：集团的多元化经营 茅台：稳定市场价格，保证厂家和经销商双方利润 茅台：横向兼并重组，壮大集团实力，适应市场，开发新产品 茅台：集团通过兼并重组，总资产规模不断扩大 古井贡：与经销商紧密配合，实行保值销售策略，确保经销商利益 古井贡：广告投入高，力度大、不同产品实施不同广告策略 古井贡四大支柱发展战略：白酒、房地产、酒店管理、药业 全兴：足球促销，喜中有忧 全兴：“借壳上市”，重组资产，为企业长期发展奠定基础 全兴：立足酒业，走多元化经营之路 五粮液的销售人员配置是每个区设一位片区经理，片区内每个省市配一到两个业务员。 在各地也聘请当地人做促销人员，例如现在成都市做销售主管的是本地人。 片区一般不固定设在哪个省、市，但会把销售额大的省会作为重点开展销售工作。 华东片区销售额是八大片区中最高的，1999年达到近11亿元，占五粮液全年销售额的1/5。（1999年销售额52亿） 五粮液的销售人员配置 东北区 华北区 华东区 华南区 华中区 中原区 西南区 西北区 五粮液采取的是片区经理负责制，全国八大片区的经理具有很大的权利 五粮液片区经理的职权： 经销商选择：片区经理有权考察经销商情况，决定是否选择 人事权：片区经理有权任用和解聘片区内的销售人员 奖金分配权：片区经理有权对年终奖等奖金进行内部分配 公司与各片区签订销售责任书，按月进行销量、销额计划考核，将个人的待遇与销售业绩挂钩。 公司每年都对销售人员的表现，包括业绩考查、专业知识考核、经销商评价等进行综合评定，不断优化组合各片区销售队伍。完不成任务、搞不好工作的经理（副经理）予以解聘。 五粮液对销售人员的考核 五粮液销售人员的薪资由五个部分构成： 工资：执行公司统一标准 奖金：按月考察销量、销额计划完成情况核发 年终奖： 五粮液销售公司给每个片区定有销售任务的基数，年终根据任务完成情况给予片区销售人员一定的奖金，奖金由片区经理进行内部分配，这一部分是五粮液销售人员收入的很大一部分，如华北片区，1999年年终奖达30万元 “打假经费”: 这一部分收入是五粮液买断品牌的经销商给销售人员的，主要是因为经销商往往需要借助五粮液销