解读“先人后事”的用人观念中科集团.pptVIP

* 解读“先人后事”的用人观念 主 要 内 容 “先人后事”用人观念的提出 “先人后事”的要点 如何选择“合适的人” 案例分析 思考与实践 先人后事 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径 先事后人 先事 确定汽车将要抵达的目的地。设计道路图。 后人 招集精明强干的“帮手”，实现远景 观 念 的 提 出（5－1） 观 念 的 提 出（5－2） 《从优秀到卓越》一书 作者：吉姆 ? 柯林斯（美国） 管理畅销书《基业长青》的作者 探索企业从优秀到卓越的跨越模式和规律 观 念 的 提 出（5－3） 从1965年至1995年这30年中，出现在《财富》500强排名榜上的公司进行系统的搜索和筛选 历时五年，21名工作人员，15000小时工作量，阅读整理6000篇文章，2000多页专访记录，创建3.84亿字节的电脑数据 选定11家卓越公司、11家对照公司、6家间接对照公司 卓越公司的基本特征：累计股票收益率前15年内相当于市场平均水平，后15年达到市场平均水平的3倍以上！平均6.9倍。 观 念 的 提 出（5－4） 优秀企业 黑匣子里是什么？ 卓越业绩 观 念 的 提 出（5－5） 从优秀到卓越的框架 训练有素的人 训练有素的思想 训练有素的行为 第5级经理人 先人后事 直面残酷的现实 刺猬理念 训练有素的文化 技术加速器 飞 轮 积蓄力量······ 实现跨越！ 得到合适的人才 “who”先于“what” “一个天才与1000个助手” 重要的是给何人付酬 严厉，但不冷酷无情 优秀管理团队的组成 “先人后事”的要点 先 人 后 事（7－1） 得到合适的人 一般人会认为，实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位。 设法得到合适的人才(不合适的下车)，然后才决定将汽车开向何方。 “人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。 先 人 后 事（7－2） 先 人 后 事（7－3） “who”先于“what” 重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。 先 人 后 事（7－4） “一个天才与1000个助手” 天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。 先 人 后 事（7－5） 重要的是给何人付酬，而不在于如何支付 事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在什么系统的联系。已有的证据也并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式有助于一家公司走向辉煌； 如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，他们不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。 先 人 后 事（7－6） 严厉，但不冷酷无情 公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化，这两点有天壤之别。 严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有的阶层。要做到严格并不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的位置，可以全身心投入到工作中去。 先 人 后 事（7－7） 优秀管理团队的组成 ? 实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的，他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。 得到合适的人才 “who”先于“what” “一个天才与1000个助手” 重要的是给何人付酬 严厉，但不冷酷无情 优秀管理团队的组成 “先人后事”的要点 先 人 后 事 “衡量某人是否‘合适人选’，主要看内在性格特征和天赋能力，而非学历、专业背景和工作经验、实际技能等”。 如何选择“合适的人”（5－1） 如何选择“合适的人” （5－2） 挑选“合适的人”应首先关注的以下方面 “ 性格 价值观 职业道德 基本智商 完成任务的决心 ” 如何选择“合适的人”（5－3） “合适的人”的特征 具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏 谦虚，保持低调； 具有雄心壮志；把公司的利益放在第一位，而非把自己的利益放在第一位； 比起表演的马，他们更像拉犁的马； 如何选择“合适的人”（5－4） “合适的人”的特征 爱朝窗外看，把成绩归于别的因素，而非他们自己，当业绩不佳时他们看镜子里，责备自己，承担所有责任。 他们被创造可持续性业绩的内在需求所驱动和感染，为了既定目标，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困