人力资源管理概论127p.pptVIP

几种典型的组织结构 研发 生产 市场与销售 总裁 直线 职能式 事业部1 事业部2 事业部3 总裁 研发 生产 市场与销售 事业部式 几种典型的组织结构 事业部1 事业部2 总裁 研发 生产 市场与销售 混合式 人力资源 财务 研发 生产 销售 总裁 事业部1 事业部2 事业部3 矩阵式 几种典型的组织结构的比较 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 关联背景 结构：职能式 环境：较低的不确定性，稳定 技术：例行，较低的相互依存 战略，目标：内部效率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度的不确定性，变化性 技术： 非例行，部门间较高的的相互依存 战略，目标：外部效益、适应，顾客满意 结构：矩阵式 环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求 规模：大 技术：例行或非例行，职能间一定的依存 战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确定性 技术： 非例行，较高的相互依存 规模： 中等，少量产品线 战略，目标： 双重核心—产品创新和技术专门化 内部系统 经营目标： 强调职能目标 计划和预算： 基于成本的预算，统计报告 正式权力：职能经理 经营目标： 强调产品线 计划和预算： 基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线和某些职能 计划和预算： 基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任 运作目标： 同等地强调产品和职能 计划和预算： 双重系统—职能和产品线 正式权力： 职能与产品首脑的联合 几种典型的组织结构的比较 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 优势 1.鼓励部门内规模经济 2.促进深层次技能提高 3.促进组织实现职能目标 4.在小到中型规模下最优 5.一种或少数几种产品时最优 1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权 1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率 2.公司和事业部目标更好的一致性效果 3.获得产品线内和产品线之间的协调 1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 几种典型的组织结构的比较 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 劣势 1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3.导致部门间缺少横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认识有限 1.失去了职能部门内部的规模经济 2.导致产品线之间缺乏协调 3.失去了深度竞争和技术专门化 4.产品线间的整合与标准化变得困难 1.存在过多管理费用的可能性 2.导致事业部和公司部门间的冲突 1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡 部门设置与流程梳理 在确定了企业采用何种组织结构类型后，就需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略与功能。 流程是指 完成某一项具体工作的一系列步骤或程序。企业为顾客提供的产品或服务最终都要靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程。业务流程包括企业的研发、生产、销售和客户服务流程；管理流程包括人力资源管理流程、财务流程。 三、职位系统研究 “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实“土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。 职位 组织 任职者行为 职责履行、业绩实现 物质报酬、社会认同、自我实现 战略 达成 职位与组织结构和业务流程的关系 上级 下级 流程的 上游环节 流程的 下游环节 从组织结构看职位 从流程角度看职位 职位 职位本身是一个投入产出系统 投入 过程 产出 职位对任职者知识、技能与能力的要求？ 完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？ 通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？ 在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？ 组织期望该职位取得什么样的成果？ 该职位的成果如何与其