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十 三 周 找出现金流的流向 文 ／汤维维 这场金融危机演化而来的经济危机 ，还将持续多久? 六个月?半年?两年?还是更久的时间?针对这场令每个 CFO坐立不安的考验，达雷尔 ·里格比的建议是：最为快 速有效的方式就是提高现金流的使用率。最有成效的提高 方式就是通过13周的现金流流向图来找出 “差额”，弥补 空缺。 正如达雷尔 ·里格比所说，我们正处于一场低空飞行 的湍流之中。在三万英尺上空，我们可以选择通过演算避 开风暴或者利用滑行减少能耗，但是如果我们贴地三干英 尺飞行，我们必须要迅速反应，无从躲避。这需要更为快 速而精准的判断力，而这一切都建立在对已有资源的全盘 迅速掌握之中。 十三周的现金流工具就是低空飞行的测高仪、燃料表 (参见下页图)。 一 一 一 _ 一 位销售，而不是毁掉自己。 BMR：为什么现金流管理突然变得至关重要? BMR：为什么通过观察现金流来管理公司更有效率? 里格比：在这一次的经济危机中，信任的破产是导致 格比：在眼下的低迷时期，对于现金流和流动资金 多米诺骨牌倒下的根本原因。对于那些现金流管理有问题 的观察可以使得管理者明白，需要用多少现金维持企业运 的企业来说，眼下外部的资金支持已经变得不那么现实， 转，以及在不同的情形下如何维持商业运转。甚至，有可 怎样更有效地从内部产生现金流成为更为迫切的任务。而 能让管理者看到潜在的改进机会。 实际上，产生现金流对于一贯不善于管理 的企业来说，更 他们也可以同时观察在产品线、顾客渠道、供应商关 是难上加难。 系等不同层面的投资回报率高低 ，以此制订更好的战略发 我们看到，沃尔玛正在用更为强劲的手段，通过资源 展计划。他们还可以将视线外移，观察竞争者、顾客和供 整合以抢夺更大的市场空间。为了获得现金，这家企业削 应商的现金流状况 ，以此分析哪些竞争对手是脆弱的、哪 减了投资支出，中止了股票赎回计划 ，大量削减库存 ，同 些客户更为强健 、哪些供应商可能无法继续生存。 时它将原本用于开新店的资金用于旧店改造。这一系列的 BMR：如何使用13周现金流图来提高效率? 措施强化了运营效率，并且让沃尔玛能够继续维持最低价 里格比：采取提高现金流使用效率的方式非常直接有 Apr．08．2009．商学院BMR 39 coverStory封面文章 ／／／／／ 测评工具 效。最初你需要尝试观察13周的现金流走向。从公司的最 效果是现金流分析中的关键元素。很多公司发现，在经济 低端向上走 ，显示出每周中、每月中哪些现金流进入、转 低迷时期，那些免费的或者廉价的资金将会掩盖一大堆问 出，即在每个业务部门的走向。这种方式可以迅速掌握现 题。比如，以往或许粗放式的营销管理并没有问题，当销 金流的实际信息。然后将这个数字与预算数字相比较，那 售速度下降、现金流紧张时，粗放式的销售或者生产成本 么长期导致差额的那些问题环节就将暴露无遗。 就过于昂贵了。 最为关键的做法是．将公司的实际流动资金需求、周 BMR：沃尔玛是你所称赞的模范样本。我们看到，经 期与竞争对手作比较 当详细记录下每个产品线 “从原材 济大萧条下，沃尔玛正在同时做着花钱和省钱的事情 ，一 料进货到最终销售给消费者”这一流程所需要花费的时间 方面它大肆削减员工分红计划，另一方面，它 1s速地增加 之后，与竞争者之间的差距会显示，目前企业的资金利用 住中围