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五行管理系统 把握您的任务及业务内容 了解上级主管对您部门的期待 了解您的后手对您的期待,并让您的前手了解您的需求 订出每项业务的目标与流程 计划-管理五项功能的第一项 管理的活动要发挥效果,管理者进行每一项工作时,都要灵活运用管理的五大功能。 五大功能－计划、组织、指导、控制、培训。 计划是什么 计划-「决定目标及如何达成目标的一个行动程序(过程) 」。 它含有三个特性: 1.前瞻性的思考(有远见) --思考及判断未来可能的状况。 2.下决策(决策) --决定未来想要达成的状况(想要的将来) 及如何达成。 3.目标导向(面向的目标) --规划各个标的,以达成期望的状况。 中阶主管制定的计划应达成以下三个目的 1.计划要能配合实现上级主管的目标、策略 2.计划要能实现自己部门的任务。 3.计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准。 计划的类型 长期计划(长远计划) 年度计划(年度计划) 功能性计划 专案计划 执行计划或实施计划(行动计划) 时间进度计划(时间表) 达成目标型工作的计划程序 第1步 现状把握 第2步 设定目标 第3步 研拟手段方法 ※第1步 现状把握 思考上的注意点 (1)区分客观的事实与主观的臆测 (2)部份的事实还是全面的事实 程序 步骤1 确定主题 步骤2 搜集情报资料 步骤3 要因分析 步骤4 掌握关键要素 ※第2步 设定目标 思考上的注意点 (1)了解目的与目标的差别 (2)目的和目标有上下的关系 程 序 步骤1 订定明确的目的 步骤2 订出您的目标 ※第3步 研拟手段方法 思考上的注意点 (1)确定达成目标的必要要素 (2)要素具有层级化的关系 (3)目标达成有不同的手段及代案 程 序 步骤1 系统化构想作成 步骤2 推进计划完成 推进计划五个手段要素 情报搜集实施方法 准备情报搜集工具 情报搜集情报管理 搜集情报标准说词 教育训练 推进计划注意要项 推进计划必须具体可行 推进计划要注意人的因素 排除阻碍要因 做成详细的schedule 解决问题型工作的计划程序 发生型问题 谋求改善型问题 潜在型问题 问题解决思考上的注意点 找出问题的真正原因 找出解决问题的重点对策 订出问题解决的行动计划 问题解决的九个步骤 Step 1 明确的目标、标准 Step 2 发现问题点 Step 3 要因分析 Step 4 确定要解决的课题 Step 5 拟定对策 Step 6 做出行动计划 Step 7 执行行动计量 Step 8 效果确认 Step 9 标准化 态度决定一切 高绩效团队的工作人员须具有下列良好的态度： 客户为尊 重视服务与品质 积极、正面思考 敞开心胸乐于沟通协调 承担责任任务的态度 乐于合作 肯定自己工作的价值 以团队的一份子为荣 影响部属态度的方法 以身做则，由自己行为影响 体谅部属现有的态度是由过去的各种原因造成，拔出原因采取措施 让部属体验良好态度的经验 建立部门的荣誉感 六个方法带动部门的行动力 让您的部属之道他扮演的角色之重要性 让部属尝试行动成功的经验 给部属清晰的目标及标准 让部属参与并告诉部属为什么(Why)？ 告诉部属自己如何做的 激励 规划部门组织的八步骤 Step1决定部门想做的工作 Step2决定部门的人数 Step3工作划分及职位说明 Step4订出职位规范(job specification) Step5订出与它部门协调的方去 Step6决定管理幅度 Step7决定授权程度 Step8绘出部门的组织图 组织的四个运行原则： a.指令系统原则 b.管理幅度适中原则 c.组织协调原则 d.授权原则及合理的职务分配。 组织内协调的手段 (1)制订办法、规章 (2)制订目标与计划 (3)组织层级 (4)设置委员会或专案小组 (5)特别助理或机要秘书的设置 协调的六个步骤 Step 1掌握事实、陈述事实 Step2明确的目标 Step3选定正确的协调对象 Step4发表及听取彼此的意见，以求状况共有 Step5整合目标，已达目标共有 Step6秉执共同负责的立场，商讨办法 协调过程的五个注意事项 建立协调的良好环境 注意遣词用语 注意倾听 状况共有及目标共有 不要以强制或妥协方式解决 授权的好处 (1)授权对部属而言代表自尊 (2)授权对主管而言，代表能集中精力做最重要的工作 (3)授权力和职能扩大管理幅度 (4)权提供部属最好的学习机会 不授权的原因Check Points 部属微不好所以不顾意授权。 自己做此较快 担心授权后自己扮演的角色贬低 担心部属做的比自己好。 不愿意放弃权力。 担心授权后无法掌握工作的状况。