企业战略的层次.PPTVIP

* * * * * * * * * * * * * * 主动能力导向 被动能力导向 主动适应环境 被动适应环境 事业（使命）目标驱动 外部利益相关者目标驱动 环境适应型 目标驱动型 资源能力导向型 战略的基本驱动模式 用户驱动 市场驱动 销售（营销）驱动 产品驱动 技术驱动 生产能力驱动 自然资源驱动 配送方法驱动 组织能力 规模或增长驱动 回报或利润驱动 战略意图、理念驱动 资源能力 导向型 环境机会 适应型 目标理念 驱动型 企业战略的基本模式 工贸发展， 以贸为主 实业开拓 1994年-1996年 1997年-1999年 2000年-2002年 2003年至今 贝发公司创立于1994年，在国内率先从事笔类进出口贸易业务，以订单为龙头，以产品为纽带，建立了弹性生产基地，满足客户需求 为提高产品质量，开始自己兴办实业。根据产品和工艺的不同成立了多个专业分厂，成立了全行业唯一一家制笔研究中心—宁波贝发制笔工程技术中心。新颖的产品设计样式和丰富的产品种类吸引了各国客户，带来贸易额的大幅度增长。据1999年底统计，贝发出口额已经接近4000万美元，为进一步发展奠定了雄厚的基础 2000年底开始，对市场进行重新组合，根据业态配置营销队伍，变被动营销为主动营销，制定针对主流、专业市场的分业态营销策略，确定大客户目标，主动出击。成功引进了各种专业人才充实公司的队伍，并实现了生产流水化作业形式。为公司的销售在2003开始的高速增长打下了基础 随着投资上亿元、世界上单体规模最大的“贝发新世纪制笔城”落成投产、Oracle ERP系统的上线运行和战略投资者的成功引进，公司的治理结构更加完善，贝发站在了更高的起飞平台上。2003年和2004年贝发实现了40％以上的高速增长，销售收入排名世界制笔第8位 调整优化 二次创业 资料来源：贝发集团 例：贝发集团成长历程 原定战略A 可以实施的战略B 不能实施的战略C 现实战略E 企业内外环境出现新变化产生的新的战略D 企业战略实施的权变过程 ? 制定愿景陈诉 实施外部分析 实施内部分析 建立长期目标 制定、评价和选择战略 制定政策和树立年度目标 配置 资源 度量和评 价业绩 战略制定 战略实施 战略评价 企业战略管理模型 不同驱动力下战略制定的常见模型 目标驱动型(一般战略管理模型)1： 　　 企业外部环境分析 企业内部条件分析 确定企业愿景 确定企业战略目标 企业战略方案的评价与选择 确定企业战略方案 企业职能部门策略 制定政策,确定年度目标 配置 资源 企业战略的实施与控制 目标驱动型2（麦肯锡战略发展思考流程） 设定目标 定义经营单元 进行环境分析 产生战略选择 测试动态影响选择 设计细节并实施 监控结果 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 第7步 目标种类： 经济价值 利益相关者剩余 其它目标 回避风险 总体风险 特殊风险 令人满意 “足够好就行” 最大可能危害最小化 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 最高质量 创造机会 适应公司远景和战略 真实的/陈述的目标 产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素 结构 需求经济学 供给经济学 产业链经济学 行为 营销 产能改变 纵向整合 内部效率 绩效 财务 科技发展 雇佣对象 竞争 竞争方案 竞争优势的种类： 专有资产 特有的竞争力 集中 讨价能力 跳越环节的讨价能力 获得 要求的条件 战术 创造 提高消费者的价值 提高基本需求 降低行业成本 发现新的最终用途 合作 供应商 分销商和零售商 竞争者 客户能否施行？ 愿意改变 有能力改变 竞争者反应 单独反应模型 集体行为模型 细分化模型 消费者反应 5 Cs 监控结果 调整战略 文件概念 确定动作 价值传递系统 业务系统 实施（SMILE表） 定义技能 关键职位 构建技能程序 变革准备 发生变革 能力/资源驱动型1 企业资源 （人力、财务、专利、商誉） 竞争生态分析 组织程序 核心竞争力 战略雄心 修改战略雄心 培养竞争力 强化基本动作 三者是否相合 确定核心竞争力与竞争优势 延伸竞争优势（集团战略） 多元化战略 并购战略 垂直整合战略 国际化战略 竞争战略 短期静态战略 长期动态战略 关键成功因素分析 关键存活因素分析 五力分析 SWOT分析 延续长期竞争优势 核心竞争力不足 是 是 否 能力/资源驱动型2 竞争还是合作态势？ 合作 明显合作 瓜分市场 固定价格 共同销售 集体行动 共同围标 合谋战略 价格触动战略 吸脂战略 最惠国待遇 以小搏大战略 价格领导 焦点竞争 多重市场接触 竞争 是否为主导厂商？ 是否为主导厂商？ 是 是 进入价格阻决战