商业银行目标管理与绩效考核2.PPTVIP

激励机制组成部分 超指标奖励系数举例 设计理由 不 同 的 奖 金 发 放 方 法 和 设 计 重 点 绩效管理 绩效考核 绩效管理方法论 以业绩为导向的激励机制 设 定 K P I 考 核 目 标 考 核 奖 惩 制 度 工 作 实 施 绩 效 考 核 与 绩 效 面 谈 考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展 1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？ 2、薪资如何调整？ 2、工作能力如何提升？ 3、职业生涯如何规划？ 4、如何淘汰？ 5、。。。 经综合分析，根据考评结果决定…… 综合素质 高 中 低 低 中 高 工作绩效 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高绩效 轮换岗位给予第二次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励 有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪 失败者（10%） 立即淘汰 有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习 有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条件 表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展 同业排名与绩效工资系数的关系 人 数 排位结果 10% 20% 40% 20% 10% 1 0.6 0.8 1.2 1.6 举例说明 基本工资 完成指标奖励 重要领域 业绩奖励 超指标奖励 基本收入 完成业绩收入 总收入 定义 个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励 固定的工资收入 发放频度 年终发放 每月发放 与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励 年终发放 业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励 季度发放 SAMPLE 基本收入百分比 某公司举例 系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多 没有封顶以鼓励尽可能多销 指标完成率 1X 1.5X 2.7X 1.5X 1X S 线 型 奖 金 100% 目 标 可 能 达 到 目 标 优 点 在 希 望 的 范 围 中 ， 提 供 强 有 力 的 动 力 可 根 据 要 求 改 变 S 线 型 形 状 同 时 保 障 了 公 司 与 员 工 公 司 成 本 有 上 限 员 工 薪 资 有 最 低 保 障 单 提 供 动 力 超 过 完 成 目 标 很 公 平 容 易 了 解 提 供 强 有 力 的 动 力 达 到 目 标 容 易 衡 量 容 易 了 解 提 供 强 有 力 的 动 力 去 完 成 每 一 个 阶 梯 的 任 务 ， 同 时 在 每 个 阶 梯 之 间 提 供 陡 性 型 动 力 缺 点 设 计 很 复 杂 难 以 了 解  不 能 提 供 强 有 力 的 动 力  当 明 显 不 能 或 已 超 过 目 标 后 ， 不 产 生 任 何 动 力 可 能 不 公 平  难 以 了 解 目 标 设 定 需 特 别 小 心 线 性 型 奖 金 100% 目 标 可 能 达 到 目 标 阶 梯 陡 性 型 奖 金 100% 目 标 可 能 达 到 目 标 阶 梯 型 目 标 可 能 达 到 目 标 奖 金 100% 设 计 重 点 选 择 合 理 的 目 标 当 没 有 完 成 任 务 时 如 何 处 理 奖 金 ？ 选 择 什 么 样 的 奖 金 型 ？ 奖 金 是 否 要 封 顶 ？ 第四单元绩效管理与绩效考核的区别 ？ = 结果 前 中 后 目标 公司战略 7绩效评估 8面谈改善 1目标 2策略 3计划 4辅导 5执行 6过程控制 绩效计划 绩效过程 绩效评估 绩效面谈 1 4 2 3 壹 贰 叁 肆 绩效管理流程总图 回忆与记录 执行方式 被动抵制 部属反应 过去表现 重点 选拔干才 结果 审判长 主管角色 奖惩 目的 结果导向 考量点 绩效管理 传统考核 比较项目 绩效管理与绩效考核的比较 欢迎来电！ * *