系统绩效逻辑和业务模式设计的7根柱子.DOCVIP

《系统绩效逻辑和业务模式设计的7根柱子》总裁工作坊 第一讲 怎样实现“以客户为中心”理念从个人绩效到组织绩效 走向价值链治理 对象 总裁、高管 时间 2011年4月9日10日 地点 深圳市深南中路2008号华联大厦（大钟楼）八层 议程 第一天（4月9日） 第一部分：警惕对“以客户为中心”的粗浅认知和思维误区 如果你想改变果实，首先要改变它的根。如果你想改变看得见的，首先改变看不见的。看不见的思维决定了看得见的行为和结果；要想改变看得见的结果，改变看的见的行为，根本是要改变看不见的想法。 1、从“以我为中心”到“以客户为中心”是如何改变商场游戏规则的？ 2、从“我想要”到“我客户需要”给企业带来什么好处？ 3、怎样快速实现“客户中心论”的途径、通道，从个人绩效到组织绩效，走向价值链治理？ 4、价值链治理前要练好哪些内功？ 5、对企业家的几点建议 第二部分：实现“以客户为中心”理念的途径、通道，从个人绩效到组织绩效，走向价值链治理 工欲善其事，必先利其器；我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，不解决船或者桥的问题，过河只是一句空话。不解决方法的问题，任务就是瞎说一顿。 1、“客户中心论”是治理的灵魂 2、“十字架”图——开启系统治理之门 3、任督脉图——系统治理的经线 4、组织绩效六因素饼图——企业管理的命图 5、个人绩效管理——企业管理的CPU 6、kant模型———从机械管理走向量子管理 结论：如果要实现“以客户为中心”，就不得不从个人绩效到组织绩效，从局部管理走向价值链治理 第二天（4月10日） 第三部分、还原绩效管理的真相----绩效管理失落的音符、旋律 、灵魂 你无法描述，就无法测量；你无法测量，就无法管理。描述事实、根据看得见的症状找出与看不见的原因之间的内在联系，是绩效管理的马步功 1、绩效的“音符”——白色行为数据 2、绩效的“旋律”——逻辑 3、绩效的“灵魂”——客户意识 4、管理绩效的4个工具 5、组织绩效、任督脉图谱的难点、空白点 6、Kant模型——沟通想法与做法的桥梁 小结：管理者没有个人绩效，只有组织绩效；绩效管理的马步功决定你业务帝国的长治久安。 第四部分 从个人绩效到组织绩效，到价值链系统绩效，走向价值链治理 结合自己所做项目的心得，给企业家的几点建议。 参考博文：1）绩效管理失落的音符/s/blog_4999e5e701000411.html 、2）绩效管理失落的音符和旋律/s/blog_4999e5e70100jzf4.html 3)化解教练技术三阶段冲突的方法和工具（1）、(2)、(3) 学员分享： 从组织绩效的逻辑——事实、逻辑看我之不足 吴晓芳 在我过往的管理工作中曾经出现过若干个下属几乎同时提出辞职的情况，辞职前与老板的谈话中，认可了我的业务能力，但是不认可我的管理水平。这件事，让当时的我几乎全盘否定了自己。我一直在思索和观察，怎样才可以带出优秀的团队，我会尽力与下属平等对话，与他们玩笑，也与他们做朋友，但是只有少数的人会因为这种交情而尽力。我也看到身边的人笼络下属的一些方法，比如以牺牲公司的利益为前提为下属争取权益，这也不是我愿意去做的。曾经有位优秀的管理者告诉我，当我为下属着想，在他们还没有开口甚至没想到的时候就为他们考虑到，这样的上司必然会吸引忠诚优秀的下属。我记住了这点，但是在实际操作中，公司利益和下属利益经常对立，我在考虑一方的时候必然忽略另一方，因此我始终没有掌握管理的方法，并且认为这与天赋有关。 通过两天的学习，我认识到绩效管理是一门科学，是通过学习可以掌握的本领，与个人的天赋和性格无关，这为我开启了一扇门，让我有了信心。以我目前所学，我离掌握这个本领还很远，但是我已经找到了方向，而且在学习中一点点的发现自己之前错在哪里。 课程中的两点两线给我印象最深，思维起点错误，则一切皆错。 回忆以往的工作，我把思维起点放在提高利润上了。因为同行竞争激烈，为了吸引、留住和培养客户，我们会不断收集客户需求和产品信息，尽快尽量提供新产品，积极解决客户提出的问题，态度热情友善，并与客户如朋友般沟通，从这些来看，思维起点似乎是客户需求。 但是，在课堂上，黄老师曾经举例，不同品牌不同利润的手机，我们该推销哪一个。我很自然的选择高利润的产品。以我的观点，同样的劳动付出，当然是高利润的产品收获更大，这样的工作才更有效率。我在以往的工作中也是如此，包括培训下属时，也传输这种观点。在推荐产品给客户时，我们都会选择高利润的产品。在购买低利润产品的客户和购买高利润产品的客户之间，我们是有区别对待的，后者得到我们更多的关注和更快的服务。这点看来，我错误的把思维起点放在提高利润上。 于是，错误的行为起点也不可避免，我从员工抓起了。 一方面，我会培训员