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案例：“即嚼咖啡”的营销核心突破 刘祖轲 发布时间:2010-03-09 ??? 营销创新角度无奇不有，但核心在于如何从消费者角度——乐键公司从消费行为开始！ ??? 咖啡文化源远流长，咖啡市场已是成熟市场。但中国的咖啡市场正逐渐由成长期进入成熟期，以雀巢、麦斯威尔、星巴克、蓝山等品牌所代表的速溶型产品和高档门店为主，占据中国大部分市场份额。那么，如何在趋于饱和的准垄断型市场上争得一席之地呢？广州乐键公司“即嚼咖啡”从消费形式——行为动感的角度做了创新的尝试。 ??? 产品创新是一家企业生存与发展的核心战略之一，产品创新的路径与方法成千上万。乐键公司生产出市场上尚为罕见的固态即食咖啡含片——“即嚼咖啡”，是从消费者消费行为和方式改变的角度进行了创新。乐键即嚼咖啡与数年前“卖疯了”的干奶片可谓异曲同工。 ??? 咖啡原味嚼出来 ??? 咖啡行业现阶段根据不同的消费形态大致可分为以上岛咖啡为代表的现磨咖啡、以雀巢品牌为代表的速溶咖啡以及乐键即嚼咖啡所领导的固态咖啡三大品类。此时，即嚼咖啡面临着看上去坚不可摧的品牌壁垒，若想突破必须要付出很大的代价。 ??? 中国近几年的品牌奇迹其实都是产品类别创新的奇迹。王老吉面对两大可乐的壁垒，开创“防上火”的新饮料品类卖到100亿，霸王面对宝洁的壁垒，凭借“中药世家”的洗发水品类创新，3年内卖到10亿；柒牌男装原本只是一个个性较模糊的品牌，却凭借中华立领这一产品创新，1年内销量从3亿增长到10亿……所以乐键非常清楚，只要把它的独特的产品卖点和价值凸显出来，一样能轻易撕开品牌壁垒，建立强势品牌。 ??? 乐键即嚼咖啡卖点众多，价值存在于各个不同的角度，有和其他品牌相对应的，也有其他品牌所不具备的。在众多的价值点中只能选择一个核心，让它的力量完全凸显出来，然后以其他价值点为支撑，凭借核心价值点迅速地把品牌提升起来。测试发现，消费者认为“即嚼咖啡”给人的第一感觉好像保健品；消费者最喜欢的卖点是方便，随时随地感受咖啡味道：“方便”确实具有一定优势，但仅仅把这作为区分是远远不够得，类似的便捷式产品比如伊利出产的“干奶片”、念慈庵川贝枇杷膏推广的“枇杷糖”、维生素企业推广的“泡腾片”都是有创意的产品类别，但都没有持续地占领市场。 ??? 那么，乐键的核心价值点在哪里？调研报告中显示，消费者享受咖啡最注重的是口味，这个不管是雀巢的“味道好极了”，还是麦斯威尔的“滴滴香浓，意犹未尽”，皆在诉求这一点。对于口味，所有的液态咖啡是喝出来的，然而，乐键即嚼咖啡却是嚼出来的。一个“嚼”字，便让乐键与其他的品牌彻底地划清了界限，一个全新的咖啡品类脱颖而出，产品的独特卖点油然而生；一个“嚼”的动作，开创了咖啡行业的一片蓝海，这是当年农夫果园“喝前摇一摇”摇出了中国果汁市场一次洗牌的奇迹再现。 ??? 所以，乐键即嚼咖啡以“嚼”作为独特的核心概念形成其营销突破点，提出了“咖啡原味嚼出来”的品牌主张，传递了一个与众不同的品牌动作，使品牌在消费者的心智中占据了十分特殊的地位。 ??? 先国际再国内，先高端再低端 ??? 基于目前咖啡市场洋品牌竞雄的争霸现状，乐键公司采用“先国际再国内、先高端再低端”策略，将乐键的固态咖啡直逼竞争对手的老巢，将战场挪到中国之外，使产品面市之初便树立高端品牌形象，强调高价值，然后在取下高端市场之后再往低端市场倾斜，用促销、降价等手段渐渐蚕食，以达到市场的全面覆盖。 ??? 在战术上，乐键主要采取侧翼战术，即以新的观念从侧翼发动奇袭，抢占市场，以全新的固态咖啡形象高调切入市场，突出固态咖啡品类创造者的定位，完成对消费者的心理占位，迅速占领目标市场，并且强调“一样的咖啡，还是嚼的香”。对于乐键即嚼咖啡来说，自身最大的缺陷在于品牌力弱，甚至还不能称之为品牌，所以当务之急是迅速建立品牌，输出品牌的核心价值，以在消费者心中形成明确的占位。 ??? 在定价上，消费者普遍认为，咖啡是一种层次较高的食品，价格过低容易引起对产品的不信任。在调查报告中发现，8～15元是消费者能够接受的、最合理的区间。然而，乐键即嚼咖啡考虑到各地域之间或多或少地存在着一定程度上的差异，尽管总体并不明显；另外，在不同的人群之间也存在较大差异，综合这些因素，它的价格存在着随行就市的特点，通过品牌建设实行溢价策略，即在固态咖啡诞生之初便树立高品质、高价格产品地位。 ??? 在渠道上，乐键公司主要是以食品行业常规的短渠道模式为主，即厂家——经销商——终端——消费者。其中，乐键十分注重经销商。经销商在市场中逐渐进步和完善管理，在市场中的角色越来越突出，其内部管理也相当完善。另外，公司还划分区域市场形成分类管理，实施重点市场集中聚焦战略，并运用区域市场抢占第一战术，迅速在市场上抢占战略制高点，建立样板示范市场，从而带动、辐射周边市场，为以后向