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F 营销计划与控制 目录： FL1 联华的战略计划转移 1 FM1 宝洁分销商2005计划 4 FH1 京城“红苹果” 8 L级：适宜非管理专业类“市场营销”课程 1、学习目标：(100字) 要求通过本章的学习, 初步了解营销计划的形式和内容，计划过程的一般程序，实施计划过程中碰到的问题，及产生问题的原因，掌握营销控制的类型，并具有一定的运用控制方法的能力。 2、基本知识点：关键概念10个（中、英文） 战略计划（Strategic planning） 营销计划 (marketing plan) 产品计划(product planning) 营销组织（marketing organization） 计划过程（planning process） 计划内容(content of plan) 营销实施（marketing implementation） 营销计划实施问题 (the problems from marketing plan implementation) 营销审计（Market Audit） 营销控制（marketing control） 3、基本原理 计划过程中的程序， 市场营销计划的内容， 营销组织的演进， 市场营销计划的实施和问题， 市场营销控制的类型。 4、案例 FL1 联华的战略计划转移 联华超市建立于1991年5月27日，是上海的第一家连锁超市。现在联华已拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店四大业态。1999年，联华以73亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。2001年联华超市以140.63亿元销售额、1225家连锁便利店的业绩连续三届名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第一。在短短的11年中，联华成功铸就了中国超市第一品牌。 联华从1996年真正开始实施战略扩张计划，在1996年到2002年的7年中，联华超市的门店数从41家徒然增加到1900多家，经营面积年均增长达到了75.70%。刚刚过去的2002年，更是联华历史上扩张最顶峰的一年。这一年里，新开门店700多家，平均每天开店达到了近2家。这些新开店，突破联华原来以江浙为主的地域限制，迅速向华东以外的华南、华北、东北等区域延伸，作为大卖场的世纪联华，作为便利店的联华快客，以及作为标准业态的联华超市，各有侧重的在全国16个省区弥漫开来。也正是由于如此高速的扩张，当年连续亏损5年的联华超市，从1996年后，一举实现一年贏利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一。 在连续7年一直以高速扩张为战略计划的联华，在2002年末，据联华超市有限公司有关高层人员的介绍：“现在，联华超市内部正在进行全面的业务流程重组，几大业态联合采购，以后将逐步过渡到集中采购，在物流配送方面，向经过性物流转型。 联华超市懂事长王宗南在工作会议上提出2003—2004年是战略提升阶段，这阶段是以战略提升为主，辅之以战略性扩张。2005年到2010年仍然转到战略扩张阶段。并说明，从2003年开始，联华的各项流程标准化和优化工作全面启动，开始加快对资源的整合和内部运营的整合，工作核心是“利润提升”。 联华的战略扩张转移到战略提升，使原本从1996年到2010年连续15年的战略扩张计划，突然间来了个中断。2003年和2004年，将鲜明地独立于其他13年的姿态之外。 联华从战略的“高速扩张”到“利润提升”所采取的措施主要如下： 一是采购日益向集中方向过渡，从四大业态中大卖场的单独采购，到现在两套采购队伍的整合已经开始，相同商品的联采展开。 二是从供应链中挖潜。联华超市今年将进一步推进供应商服务综合系统的实施应用，以供应链管理为基础，与供应商共享各项信息数据，让供应商参与联华的商品销售管理、库存管理。并与光明乳业，可口可乐，达能和保洁建立战略联盟关系，协同进行供应链管理，分别在ECR（有效客户回馈系统），VMI（自动补货系统），品类管理和商机营销等方面进行合作。 三是“对标”工程。即把三大业态的关键指标如毛利率、净利率、存货周转、平效、人效等绩效指标与国际零售企业对照，找出差距，采取转型，提升的措施来达到或接近国际水平。 联华从高速的扩张战略转移到战略提升，其真正的目的到底是什么呢？ 申银万国资深证券研究人士李魁征认为，联华在其他连锁对头加快扩张时，却突然停心静气地苦练内功追求贏利能力，可能跟它一直在追求的上市有关。 今年2月14日，联华超市上市的迷雾终于透出阳光，友谊股份(600827、900923)发布公告称：“接控股子公司联华超市股份有限公司通知，该公司关于擬在香港联交所主板发行境外上市外资股的申请报告，于2003年2月12日已获证监会关于同意