综合经营有风险,风险管理是关键.doc

综合经营有风险，风险管理是关键 ----金融危机对我国金控发展的启示 纵观金融业发展的历史，世界多数国家的金融业都遵循着“分业-混业-专业-综合经营”的轨迹。在这种分分合合的过程中，金融业的发展实现了螺旋式上升，整个金融业从深度和广度都得到了空前的发展。 作为综合经营的代表，金融控股公司成为近十几年来发达国家综合经营的主流模式，也成为发展中国家雄心勃勃的企业家的追求目标。相比分业经营，金融控股公司的优势是显而易见的：有利于分散风险，提高经营效率，为客户提供一站式服务，最终实“1+12”。 然而，2007年美国次贷危机引发的世界金融危机却重创了世界顶级的金控公司。危机关头，美国政府将AIG 收归国有，如今为尽快偿还政府债务，AIG四处变卖资产，投资管理公司、南山人寿、日本的业务、印度的零售金融公司和一家软件公司均被戴上了待售牌。富通集团在今年4月底被拆分，银行业务完全被剥离，仅剩下国际保险业务和一个总值104亿欧元的结构型商品投资组合。这些金融巨头的倾覆颠扑了“大而不能倒”的潜规则。这些巨型金控公司的失败归根结底是公司自身风险管理的失败。 金控公司的业务结构相续复杂，风险管理的难度更高。这次金融危机暴露了金控公司未能将不同业务的风险有效隔离，一个环节出了问题就导致整个集团出现困难。比如，AIG用自身优质的信用为其产品子公司AIGFP作无条件担保，支持其开展CDS（信用掉期互换）业务。在AIG的支持下，AIGFP的CDS业务量达到5800亿元，而整个集团的资本金只有300多亿。当AIGFP出问题的时候，AIG作为无条件担保人，不得不拿整个集团的资本金去填补AIGFP的损失，致使自己也陷入危机中，因此只得向政府求救，并通过出卖运营良好的寿险和融资租赁业务以偿还政府贷款。 从此次金融危机中，我们发现简单的混业并不一定能够分散风险，相反，它可能会产生新的更大的风险。巨大的金融资产与有限的自有资本形成矛盾，金融资本的趋利性使金控公司有逃避监管的冲动以追求更高的回报。层出不穷的金融创新，令人眼花缭乱的金融衍生品，让金融监管面临重重困难，而金控公司内部也聚集了更大的难以察觉的风险。这种虚拟性的金融资本并不能如实反映实体经济，经营的不好反而会影响实体经济的发展。金融危机爆发后，房地产业、汽车产业、零售业、能源业、航天业等行业受到不同程度的冲击，世界经济陷入衰退。 前车之覆，后车之鉴。这些金控公司在风险管理上的失败给我国的金控公司敲响了警钟，建立起有效的全面风险管理体系是我国金控公司未来可持续发展的关键。 相比传统的风险管理，全面的风险管理要求金控公司从总体上集中考虑和把握风险，建立以风险管理为核心的企业文化，加强内控体系建设，完善公司治理结构，从而实现所有利益相关者的利益最大化。 良好的风险管理文化是金控发展的源动力。将风险管理提升到企业发展的战略高度，树立“风险管理创造价值”的风险理念；在公司内部从上而下的进行风险管理知识的培训，持续培育良好的风险管理文化，在全公司树立“风险管理人人有责”的信念。良好的风险管理文化能够更有效捕捉发展机遇，降低经营成本，有效提升金控公司的核心竞争力。 良好的内部控制体系是金控发展的稳定器。金控公司内部控制的核心在于母子公司之间的风险控制。金控公司要对整个集团的资本组织和运营进行有效管理和控制，优化资本配置，保证资本充足性，提高资本使用效率；制定完善的财务监管制度，建立自上而下相对垂直的财务管理体系，对子公司财务的合法性、合规性和有效性进行严格有效地监督；审计监督部门要通过财务报表等方式对金控集团内所有成员进行实时或事后的监控；建立良好的信息传递机制，保证信息传递的及时性和可靠性，加强信息披露，保证信息透明度。总之，通过建立一体化的内控体系,逐步将分散的内控机制整合成垂直管理的网络体系，实现时间上和空间上对于金控集团风险的全面管理。 良好的公司治理是金控公司风险管理和内部控制有效性的保证。除了处理好股东与经营者的关系之外，金控公司还要处理好母公司与子公司之间的治理关系，母公司与子公司的独立性是风险隔离的基础。要保持相互的独立性就要明确两者的职责和分工：控股母公司的主要职能是监督管理，制定发展战略规划，不从事具体的经营活动；子公司是独立法人实体，独立开展各项业务，保持财务、经营等方面的独立性，接受母公司的监督和指导。母公司和子公司之间以及各个子公司之间要建立风险防火墙，防止系统风险的产生以及风险在整个集团内蔓延扩大。当母公司与子公司之间的利益出现冲突时，一方面要从集团利益最大化的角度协调各方关系，另一方面要注意保护子公司的合法利益，防止具体的措施包括:加强董事会的独立性，在董事会中加大独立董事所占的比例；通过多种形式提升小股东在公司治理中的作用；强化公司的信息披露。 严格责任、强化执行，将风险管理制度落到实