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AMT 咨询：落实流程刚性的八项关键举措 你说：流程优化完后，如何保障流程的执行刚性？ 我说：八项关键举措，从不知道、不合理、不愿意各方面全面击破。 很多企业花大力气做了很多流程优化工作，也形成了厚厚的文件手册，可以结果发现流 程不执行，不落地，所有前面的工作都付诸流水。因此，如何保障流程执行刚性是在流程优 化时需要重点考虑的内容。 在某企业的流程优化项目中，其高层不止一次在项目阶段会上提出对流程刚性的要求： “流程优化完毕后，没有任何人可以不经任何程序破坏流程。尤其是各级领导，要起到 示范作用，严格按照流程开展工作。即使修改流程，也要按照流程开展。此次流程优化工作， 对流程的刚性要加大，树立流程的权威性。一方面要把流程设计好，通过流程 E 化等技术 性措施保证流程刚性。能够保留下来，运转起来有效的流程，就是符合公司实际运转有效的 流程。另一方面，在提高流程刚性的基础上，要持续优化流程。建立适合公司实际运作需要 的的权威流程体系，达到在刚性基础上不失灵活的总体目标。” “要保证流程是第一位的，一定要强调不执行流程的成本要高于不听领导的成本，尽量 提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。把流程的执行能够暴露在 阳光下。” 细分析流程不执行落地的原因，可以从不知道、不合理、不愿意三方面来逐一突破： 一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行 很多企业由流程编制人埋头苦写，进行流程文件修订，经过修订审批后，就在内部办公 网或者公文通知栏上一挂：“XX 流程/制度自 x 月 x 日开始执行”就觉得万事大吉，可过了 一阵时间一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家读了流程制度，不明重点就搁置了 事，结果 “星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。 要解决不知道，有两项关键举措： 举措一，流程优化方案讨论共识。在流程优化的过程中，不要流程编制人埋头写文件， 而应该和流程上涉及的岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并就流程优化的结果召开 跨部门的沟通会，让大家理解优化的背景、目的和优化方案的要点，结合当前实际情况，对 于优化内容达成共识，才能为后续的推行落地奠定基础。 举措二，加强流程培训宣导。当一个涉及范围大，有重大调整的流程，必须对所有流程 参与者进行具体的培训和宣导，大规模重复的流程其难点就在于怎么用一个浅显易懂的方式 让使用者掌握并可以标准化的执行。在一些企业有较好的做法，如制作影音文件，模拟业务 场景等，以更好的让流程执行者掌握流程的要点。 二、不合理：即流程与实际业务脱离，使得执行十分困难 流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提。在制定流程过程中，很多公司没有进行 过充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整， 导致流程和业务脱离，无法指导业务执行。 要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，在此有两项关键举措： 举措三：落实流程责任人及职责。任何事情的落地，找对责任主体是关键的第一步。要 保证流程持续优化，首先需要确定流程责任人。关于什么是流程责任人，我们这样定义：“对 流程的绩效负责的人”，那么谁对流程的绩效负责，在一般企业里面通常有两种做法：第一 种，管理整个流程上核心环节的高层领导。如品牌管理流程，一般可能设立为企业的营销总 裁；这种方式往往是一种最强势的流程所有权的实现方式，适用于企业最核心或迫切需要改 进的流程，借助高层的权威快速的推进优化；另一种，一个流程上有多个部门参与，从中选 择一位核心经理作为流程责任人，如品牌管理也可能是企业的品牌管理部的主管。不管是高 层领导还是平行部门的部门经理，作为流程责任人非常依赖于这位流程责任人的技巧，比如 谈判协商能力、影响力、协调能力等。 确定了流程责任人，就要赋予流程责任人这个角色清晰的职责，不能单是口头上说 “我 任命你是流程责任人——好好干吧”，这只会把流程责任人搞糊涂，导致这些流程责任人不 作为或者碰壁而回。我们在赋予流程责任人职责的同时需要赋予这个角色真正的力量。这个 角色的工作做的好与坏，要能够带来真正的结果，高层中要有人真正意识到流程责任人这个 角色的存在并监控他的表现情况，并将流程责任人这一角色纳入到权力系统、给予其职业升 迁机会，否则很难激励员工们滋生对这份工作的渴望。 举措四：流程 KPI 评价和回顾。对流程的持续优化必须有明确的抓手，对流程 KPI 的 测评和