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房地产企业商业模式三步走 “生存，还是毁灭，这是个问题”,这是莎士比亚笔下的一句经典台词，面对房地产新政的不断出台，房地产开发企业是生存还是毁灭，也的确成了问题。　　随着最近一段时间一系列抑制房地产泡沫政策的连续出台，那些资金实力弱、管理水平差、商业模式不清晰的中小型房地产企业无不面临着巨大的生存危机。在他们面前将有两个选择：继续留在这个行业或者离开，对于选择留在这个行业里面的企业来说，如何确定企业未来的战略定位以及商业模式是企业的当务之急。　　为什么这么说？　企业成功有两种，一种是偶然的、不可复制的成功，另一种是必然的、可以复制的成功。对于中国的房地产开发企业来说，以前的成功更多的是一种偶然的成功，成功更多依赖的是机会和政府关系，随着行业的逐渐规范，过去的这些机会和关系也越来越难以获得，成功当然也难以再复制。因此，企业如何将这种不可复制的成功转变为可以复制的成功，是企业走得更长更远的关键，确定企业清晰的战略定位和商业模式定位就是这种转变的最直接体现。　　本文将对企业商业模式定位的方法做一个深入探讨。要确定房地产企业的商业模式，必须要回答三个问题：做什么？在哪里做？怎么做？即选择什么样的产品和业态、进入什么样的区域和选取什么样的价值链定位（如图1所示）。　　图1：房地产企业的商业模式定位　　房地产企业的商业模式定位可以通过这三步来确定。　　一、价值链定位　　“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。　　由此可以看出，企业的价值链定位对决定企业的综合竞争力至关重要。分析房地产开发的价值链，一方面可以了解房地产开发价值链的各个环节的增值情况，根据不同环节的增值情况，对这些环节采取相应的战略举措，对需要加强的环节进行强化，对于增值幅度有限或不擅长的环节，完善业务外包管理；另一方面，可以通过分析不同价值链组合，了解其增长和盈利特点以及对资源的需求状况，为确定房地产企业的战略定位服务。　　在国际范围内，房地产开发价值链组合已经有很多成熟的经验可以借鉴，比如持有物业的长期经营模式、房地产的金融投资模式都是房地产业的重要组成部分。对这些不同的价值链组合进行分析，对于确定价值链组合定位具有重要意义。　　根据价值链的集合程度，房地产开发企业的价值链组合可以分为五种类型（如图2所示），分别是地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这五种类型中，作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的房地产开发商中已经越来越少；而综合运作型是综合了地产开发型和房屋开发型两种价值链增值模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少。所以目前房地产企业的价值链组合方式主要是房产开发型、物业持有型和金融投资型。　　图2：房地产企业价值链类型　　三种典型的价值链组合的主价值链比较：　　图3：房产开发型价值链　　图4：物业持有型价值链　　图5：金融投资型价值链　　房产开发型价值链包括决策拿地、规划设计、项目施工和销售服务四个阶段，在四个阶段中，决策拿地和规划设计阶段的增值幅度最大；在各价值链环节中，投资决策和土地获取环节最为关键，企业必须自己拥有，其它环节原则上均可以选择外包；同时由于环节比较多，对组织资源的依赖高于其它盈利模式，需要投入相对多的人力资源。　　物业持有型价值链增值主要来源于优质投资物业的长期投资增值（包括土地增值），该种模式降低了开发企业的持续发展风险，不会因为缺乏土地而使开发业务中断；同时这种模式对组织资源和管理团队的要求远不如房产开发型那么强烈，可以在更广阔的范围内选择投资持有对象；持有物业的最大问题是它会占有相当多的财务资源，需要极强大的资金实力和筹资能力，因此，持有物业的数量、结构需要根据企业的发展战略、投资战略保持一个合理的比例；与房产开发型价值链一样，投资决策和土地获取两个环节最为关键，需企业自己拥有，其它环节可以选择外包。金融投资型价值链的特点是投资于房地产项目，只派出有限的管理人员（如财务人员等），着眼于获取投资收益的盈利模式，这种模式大大节省组织资源，他从资本角度涉足于房地产开发，通过开发外包与经营管理外包实现增值，注重资产增值与现金回收；他的盈利来源贯穿房地产产业链各环节，既有短期参与开发销售回收投资，也有长期租金收入，总体盈利丰厚；主价值链上的投资分析、投资决策和投资管理等各个价值链环节都是关键环节，都需要企业具备；此种价值链是国外房地产运营的主要模式之一，国内刚刚起步