基于流程的系统化企业运营体系建设方法.docVIP

流程的系统化企业运营体系建设总体思路 基于流程的系统化企业运营体系建设系列文章之一 企业运营体系建设的困惑 本文所谈的运营体系包括操作和管理两方面..中国的企业,特别是成长型的民营企业都是基于机会导向成长起来,操作和和管理都是基于经验.经验式样的做法是在善于抓住机会的过程中逐步积累起来的,管理也是属于基于信任的关系逐步扩散形成的.这样的民营企业往往有核心成员,其他的人员都不参与决策,只是在执行,而执行也是基于企业原有的基于信任的干部队伍的多少和能力。 在企业规模扩大之后,企业就往往觉得基于核心团队的信任的操作和管理转不动了,老板开始觉得力不从心,老觉得自己的思路得不到落实和执行,员工也越来越不知道老板想什么了，形成了“鸟语猪思”的局面，老板是天上飞的鸟，天马行空思考战略和管理，员工是地上爬的猪，琢磨着老板的心思执行。员工人数的扩大导致的是效率的低下,解决问题都是基于头痛医头,脚痛医脚,很羡慕先进企业的良好的操作和管理体系, 也很想学习改进，于是老板就到处听课,多渠道了解优秀企业的做法,结果往往是以葫芦画瓢,在组织和岗位设置上,都是基于出现的问题开始设置,没有整体的布局和架构观,导致的是改来改去还在原地陷入怪圈，停留在“无制度、无序、无理智”的原始状态。 运营体系建设需要建立系统的体系观 回观世界级的企业，在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。自90年代后期青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。 上述模型阐述和说明了德鲁克经典的结论:战略决定组织,组织决定人事 战略目标基于环境和自身的资源能力,其中企业家的抱负是平衡资源能力和机会威胁的关键要素,就是有限的资源下不同的企业家领导的队伍可以做出相差很大的成果,这也是所谓的竞争 基于流程的系统化企业运营体系建设的思路 基于笔者咨询的一家以营销为核心的企业的案例，笔者总结出以下现实的基于企业现状，而又符合未来发展需要的系统运营体系建设方法，供读者借鉴，笔者随后的系列文章将展开具体环节的详细论述，这里仅仅提供总体思路供参考。开展以客户为中心，市场为导向的业务与管理流程重组，培植企业的核心竞争力 本文提供的是绝大部分中国的民营企业在规模扩大之后,由经验式管理到体系化管理 由经验管理过渡到体系管理，总体的步骤上分为 建立系统架构 建立系统架构就是企业要建立系统思考，基于上图：企业整体的战略和运营体系模式进行初步的假设，系统设计，分布实施。很多企业陷于原有的经验，建立系统架构往往需要外力，比如咨询公司的帮助，咨询公司的系统逻辑和架构能力结合企业原有的经验，就能形成符合企业现实和未来需要的属于自己的系统架构. 业务操作体系梳理 任何公司都有“流程”的，包括成文的规章制度和不成文各种“惯例”和“规矩”。流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向，时空上衔接。业务流程以顾客满意为目标，有两个基本特征：一是面向顾客，包括企业内部顾客，二是跨越职能部门、所属单位的现有边界企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 流程的建立和梳理需要以业务操作体系梳理为导向,建立业务流程体系以业务操作动作为基础的流程体系,其中需要管理支持的作为业务流程的二级流程体系存在。 流程梳理完需要系统的管理才能有效执行和升级。流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责－流程责任人。 公司整体上至少是副总经理以上人员统管流程的协同，同时市场部销售部到人力部，财务部等职能部门都有相应的主管流程，负责流程的维护和升级。刚梳理完的企业，每个月都需要总体流程负责人召开公司级的流程执行会议，对流程的执行和修改达成共识。流程管理主要是一种思维方式的转变，意在打破组织边界，把多层次的纵向传递模式转变为一种层级简洁的扁平式组织结构 1、流程建设覆盖率；2、关键率；3、流程执行符合度；4、流程优化项目及时完成率； 5、客户满意度；6、学习与成长 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程，流程选择功能，功能支撑流程。在业务流程重新设计的基础上，建立面向“流程”管理的“扁平化”组织。流程化的组织