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做一个成功的部门主管-----宝亿绩效管理体系实施推动培训 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 1、高层经营责任合同 2、非业务部门考核系统 3、业务部门考核系统(销售、采购、仓储) 绩效考核=绩效管理 企业考核的常见误区 绩效考核的关键程序 主管如何对下属进行绩效辅导 未来体系说明——考核者与被考核者 考 核 评 价 ： 避免考核主管落入心理误区 主管在考核评价中，要避免以下倾向： 光环化倾向 宽容化倾向 近期印象化倾向 好恶倾向 考核评价 ：排除考核主管的主观因素 如何设立下属考核指标 —— S M A R T 目 标 主管对下属员工考核指标权重分配 对下属考核员工指标目标值的确定 主管对下属员工的评分标准 主管如何对下属进行绩效面谈 主管实施成功绩效面谈的技巧 应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。 摘述要点。 运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？ 职能部门主管 ： 都是人力资源经理 GE公司CEO韦尔奇曾说，他至少花一半的时间用于雇员的绩效评估。可见，作为管理者，管理可以说就是对绩效的不断评估。 作为管理者，必须担当“裁判”与“教练”的双重角色。 管理者要进行必要的检查，沟通信息，鼓励和协调各方面的努力。 管理者要对员工实现所需的条件做预算并提供资源。 管理的目的是实现员工能自我管理。 关于申诉 关于考核结果的强制分布说明：分为三个考核圈，进行强制分布，强制分布的比例参考公司的相关考核制度执行 宝亿中层主管要做的事情 总结回顾：  中层主管在宝亿考核体系推动实施中的核心定位 管理者的管理思维模式必须彻底变革： 控制 支持 监督 激励 命令 指导 因 此 没有现代管理意识的管理者，绩效考核可能会给员工带来不满。 对评估结果有异议时，首先应通过双方的沟通来解决 不能妥善解决时，被考核人可在考核结束后3个工作日内向人力资源部提出投诉 人力资源部必须在接到投诉之日起2日内予以解决 为进一步保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可与考核者进行沟通，沟通不成，则向人力资源部提出投诉 解决宝亿各部门之间不同主管打分标准不一致导致的不公平 由于各部门的打分标准存在差异，为充分体现考核的公平合理，需要对各部门无定额人员的原始考核分进行平均加权处理。无定额人员考核分的平均加权系数Ai（其中n为该部门人数），公式如下： 无定额人员的最后考核分：Dij=Ai×Oij×Ti/100。 其中Ti：各部门考核分；Oij：无定额人员原始考核分；Ai：无定额人员考核分平均加权系数。 所有中层经理 所有非业务系统员工 （中层经理以下） 所有业务系统员工 （中层经理以下） A：B：C：D=20：30：40：10 A：B：C：D=5：15：70：10 考核结果运用示意：职位考核工资制 职位考核工资制适用于集团与子公司副总以下所有无定额人员 （即销售、采购、仓储人员除外）。 主要收入构成 =基本工资（月度）+岗位工资（月度） +绩效工资（季度/年度）+其他津贴福利 其中： 月度基本工资与岗位工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定。 季度、年度绩效工资根据绩效考核结果进行确定。 无 0.5个月度工资 0.