管理学案例分析02529.docVIP

从“闲可钓鱼”和“无暇吃鱼” 看管理者定位 案例梗概 有一个经理，从小作坊起家，在管理小作坊的时候效率是很高的。他大大小小的事情都要操心，可谓是“殚精竭虑、废寝忘食”。他喜欢吃鱼，却忙得连吐刺的时间都没有，所以只能吃没有刺的地方。他每天工作15—16个小时，他对厂里的人说：，“上班要拿出打老虎的劲头，慢慢腾腾、磨磨蹭蹭办不好工厂。”他的厂不准迟到早退，违者重罚。他本人开会办事分秒必争，在他的带动下全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟之内，全厂30名中层干部凡是在厂的都能到齐。后来，他感到管理企业自己知识的不足，所以到浙江大学管理专业去深造，但是却不能解脱企业的日常琐事，频繁奔波于厂校两地之间。半年以后他退学厂。他从早到晚忙着处理厂里大大小小的事情，助手们要帮忙 可就是插不上手。就这样一个苦心经营的厂长，最后回报他的是企业的倒闭。他痛心地说：“我是全身心地扑在事业上的，没有想到是这个结局。” 另外一个经理，在企业实行的是直线职能制。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层授权，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员担任直线指挥人员的参谋，一个职能部门只能对下级机构进行业务指导，但是无权指挥。权责关系靠制度确认，按《岗位责任制》来运作。在日常：工作中，下级通常只接受直接上级的命令，上级不可越级辑指挥，但是可以越级调查。下级也不可越级请示，但是可以越级投诉。明确每一个人只有一个上级，每个上级管理的只有3—9人。全厂必须召开的例会，是通过制度固定下来的。他出差时，就委托副手全权代理。他说：“事必躬亲是小生产的领导方式，我用30％的精力处理眼前的事情，用70％的精力处理长远的事情。”对这个经理的回报是，企业业绩良好，蒸蒸日上。 问题：高层管理者应忙什么？抓什么？ 本案例的启示 上述小企业靠人治，大企业靠法治。当企业从作坊变为大企业后，经营者的理念要随企业变大而升级，这时候企业需要的是进行二次或者三次创业。企业发展，理念先行。思想解放黄金万两，思想封闭吃苦受气。高层领导必须要学会抓大放小，将军赶路，不追小兔。高层领导首先要抓的是战略，然后才是战术。当高层领导眉毛胡子一把抓、芝麻西瓜一起捡的 时候，企业离危机就不远了，以救火的方式工作必然忙的是眼前的事情。所以GE公司董事长威尔逊说：“我一天没做几件事情，但是有一件永远也做不完的事情，那就是规划未来。” 治理企业有三种境界：下治，尽己之力；中治，尽己之智；上治，尽人之智。从战略管理角度来定义，“管理就是发动别人去工作”。这就要求经理学会分权和授权。治众如治寡，分权是也。经营企业也有三个层次：产品经营、资本经营、人才经营。由此形成一个人经营的三个境界：小本经营靠勤奋、规模经营靠资本、超级经营靠运作。单纯靠勤奋而缺少运作，还只能说自己的经营仍然停留在小本经营状态。上述前一位经理的敬业精神和后一位经理 的胸怀，都是值得推崇的。我们信奉的是：人的胸怀有多大，事业就会有多大。 一个人在企业中要正确地进行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。否则就是种了别人的地，荒了自己的田。领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。而他过于关注微观效率，自己很忙，别人想帮忙而插不上手，说明其指挥和分权的技巧需要锻炼。企业管理并不是一个人的事，全凭整体分工与合作。经理的事情至少可以分为三类：自己的事情、别人的事情、指导和帮助别人做的事情。这样就 不至于做那些做了反而会妨碍别人的事情。 经理权力的很大—部分来自于他掌握了更多的信息，所以能够比他人更好地决策。由于经营工作繁忙多样，所以使他不易深入地思考，工作往往陷于肤浅。因此，他必须自觉地克服工作中的表面性。一些工作只需过问，不要花太多时间，让下属拿方案，上级审批即可。要知道自己对问题的了解远不如下属，因此不要急于否定，不要挫伤下属。对于机构改组、组织发展、重大矛盾等，这些最复杂、最重要，最敏感的问题，要亲自处理。要把握整体。 企业的最高领导者必须学会恰当地分权和授权。恰当地授权五步曲是：能力、品质、权责对称、监控、不越级。通过授权实现企业的目标，实现经营目标必须有三个要素：把恰当的事配以恰当的权力，授给恰当的人去做。 一个企业的最高领导者要学会“闲可钓鱼”，走出企业去学习、进修、参观、思考。跳出企业看企业，才能从战略的高度指挥企业，使企业不断发展。 星龙集团管理变革的困惑 星龙集团，净资产逾亿元人民币，其经营业务涉及地产开发、物业管理、制药，以及娱乐业等多个领域。 自公司创立之日始，’总裁欧阳舟先生就敢打敢拼，从贸易起家，在短短的5年时间里逐步完成了公司的原始资本积累。艰辛的创业和长年的经营实践，把欧