中国中钢集团公司李红： CIO具象商业价值.docVIP

李红名片上的Title从信息管理部总经理到运营改善部总经理的转变，更深层次的含义就是整个中钢集团战略的悄然转型。 站在中钢国际广场29层的办公室里，中国中钢集团公司（下称“中钢集团”）运营改善部总经理李红透过窗户，俯瞰西山、颐和园和圆明园的秀美，做了一次深呼吸。 而就在不久前，就在这间办公室里，中钢集团下属的一个业务公司的用户还拍着桌子质问李红，“你懂不懂业务？”这只是中钢集团信息化建设过程中的一个片段。 7年前，中钢集团果断决定用信息化武装自己，并在不足7个月时间内完成了ERP系统的上线。 如今，中钢集团已成为一家为钢铁工业和钢铁生产企业及相关战略性新兴产业提供综合配套、系统集成服务（集资源开发、贸易物流、工程科技、设备制造、专业服务为一体）的大型跨国企业集团。2010年，中钢集团实现主营业务收入1860亿元，位列2010年全球500强排行榜第352位。 “集团总裁黄天文非常重视信息化，将信息化制定进公司的战略，这是中钢信息化水平在央企里名列前茅的主要原因，也让运营改善部的工作推进得非常顺利。”总结这些年中钢集团取得的成果，李红如是说。“时代的发展，科技的创新，促使企业与企业之间产生了合作，也产生了竞争，这必将会引起各界对信息化的高度重视。作为企业信息化的执行者，要懂得赋予信息化以生命力。” “7个月完成ERP系统上线” 纵然中钢集团管理上亟待解决的问题多得堆成山，还是要抓住主要脉络去解决问题。 2003年底，黄天文担任中钢集团总裁，明确提出要中钢集团尽快彻底转变观念，同时抓企业的改革发展和信息化建设。领导的支持为信息化的推进扫清了很多障碍。李红不用担心在这个位置上怎么做、做多大、投入多少的问题，“信息化建设成了必须做的事情。” 2004年，中钢集团全面进行信息化建设，第一个难题也随之而来。集团公司信息化工程是整体建设还是分散建设？坐在椅子上的李红有些激动，做了一个捏紧拳头的手势，“这是个致命的问题。” 时至今日，李红依然记得2004年8月的一次总裁办公会上，关于整体建设还是分散建设信息化的争论异常激烈。李红认为，企业应该是一个整体，不能一盘散沙，要整体实施信息化。“究竟是盖一栋楼将二十几个企业集中在一起，还是买二十几个别墅分给二十几个企业用。对于个人来说，肯定住别墅比较好，但是对于一个集团公司而言，肯定更倾向于集中在一栋大楼里。” 反对的声音其实也不无道理。他们认为，中钢集团尚不具备整体信息化建设的条件，集团公司还存在战略目标不清晰、企业的管理思路不清晰、企业的营销模式不确定、组织架构不清晰、信息化的基础太薄弱等问题。 不过，最终总裁办公会经过慎重考虑决定整体实施信息化建设，并将ERP建设作为企业信息化的核心内容。 中钢集团选择了Oracle企业管理应用软件作为中钢集团ERP系统平台，汉普管理咨询（中国）有限公司作为中钢集团ERP实施商。而以集团总部和在京的8个子公司为实施范围的一期ERP项目，从实施到成功上线运行用时不足7个月。同期的国内其他企业实施ERP一般需要1~3年的时间，这为中钢集团的发展极大地节约了时间成本。 2005年，第一批ERP上线的时候，李红和他的团队约五六个人正式进入了“战斗状态”。“每天与软件、业务员打交道，写简报、起草相关文件，加班到晚上八九点那是正常情况，忙得连国庆节都不休息。”李红说他这种状态持续了足足三个月时间。 “每个企业做ERP都有一段痛苦的过程。”李红低下了头，手托腮，停顿几秒钟。“集团每家企业上ERP项目，我都要把参与建设的人集中起来开会。我们大家都是知无不言、言无不尽，可以争吵，甚至拍桌子；也经常会出现类似与业务公司老总访谈、商量多次后定下来的方案，到实施的时候却以‘这不是我的，你没有理解我的意思’而被全面推翻的情况。” 彼时的李红面临巨大的压力，虽然很无奈，但他仍然耐心地倾听意见，将问题变成具体的需求，再去解决。“好在一切的努力都有了好的回报。”李红长长地舒了口气。 中钢集团ERP项目较好地解决了贸易行业典型特点与ERP相结合的问题，实现了贸易行业非常关注的物流、资金流、票据流、工作流、信息流五流合一的问题，实现了从市场机会、销售线索、业务招标、合同执行、租船报船管理、物流操作、库存管理、资金预算及结算到财务核算的全过程管理。 虽然ERP项目成果喜人，但是李红深知企业ERP上线只是信息化入门，并没有万事大吉。企业进行信息化建设的目的不是上ERP系统，而是要提高企业的管理水平、运营模式和商业模式。 李红说：“企业的信息化分为建设、应用、创造商业价值三个阶段，就像人要从小学到中学再到大学循序渐进地接受教育一样，信息化也需要经历这个过程。建设的目的是为了应用，应用的目的是为了创造商业价值。”现阶段，他正在研究如何把企业信息化转变成企业的核心竞争力。 做一个会沟通的人 要逮着狐狸，必须有