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Lean 生产基础 课程简介 Lean生产基础综述 一体化Lean生产与6 Sigma 拉动系统/周期时间降低 一般/WIP控制 战略性/补充 Lean 改进工具 (非完全清单) 分析性划分规模 Rapidcycle 快速换模 Kaizen方法 5 S 设定时间缩减 Poka-Yoke 全面生产性维护 操作时间改进 流程改进 Lean生产定义 通过降低所有过程中的浪费同时为适应市场需求降低周期时间来持续地集中企业的所有资源以获得最大价值 今天的挑战: 更快地发展或破产 新的事实 商业越来越多地面临着对更好的质量、更快的发货速度、更多品种、更低价格要求的压力 竞争不仅体现在公司之间，也体现在供应链上 一个有效管理过程体现了真正的竞争优势 重点: 顾客满意 按顾客要求按时发货 Lead时间比竞争时间要短 质量产品 – 一个条件 – 今天它是进入市场的条件! 越来越以顾客为中心 生产过程 流程管理结果 资本流动性 速度的重要性 执行速度是指令传送时间和生产周期时间(产出时间)的结合 更快地适应真实的而非预测的顾客需求 更快地改进日程安排的能力 更快的适应顾客对指定材料的真实要求 缩短 lead时间 Lean任务 为适应顾客对发货和前置时间 (Lead time) 的需求，对过程加以改进并降低存货提高生产能力 6 Sigma 传统生产 JIT Lean 生产 Lean 生产 传统功能重点 Lean 生产重点 Lean生产方法 Lean 企业方法 Lean 生产要素 过程测量/目标 生产周期时间 “拉”系统 附加值分析 / 过程图制作 提高操作员能力 瓶颈的确定和消除 PIP (过程中项目) 的管理 不断改进 本节引出 完成本节后，学员要认识到: 局部操作措施对激励行为的重要性 结构性以及目标定位措施将组织与顾客需求联系起来 过程规则的重点在于 KPIV’s 而非 KPOV’s 标准的结构性设置新标准-设计原则 结构性设置需要能持续地提供对两个主要问题的反馈: 顾客是否满意? 资产的管理是否具有生产力? 量测的结构性设计 Key Metrics 按时发货 要求 允诺 供应率 Lead 时间 顾客预期 竞争 执行时间 顾客调查结果 企业指标图 定货执行表 生产周期时间 (MCT) 操作过程中库存 (WIP) WIP, 周期时间, 以及产出 Little‘s 定律 CT=WIP/Exits (产出) or Exits=WIP/CT 这是对任何工厂来说最基本的关系(对于工厂实际而言“F=ma”) 使用于存货规模、人员、文书、项目 － 所有过程! 范例: 计算 MCT 一个实例 Excelsior 是一个邮件订购公司.它的发货部由3个高效工作台组成,每个工作台需要5秒钟来处理邮资和发票. 包装好的盒子来自几个地方,每25个一批. 通常发货部对75个盒子进行操作 (每个工作台25个) 每个盒子费时5秒钟. 每个包裹的过程费时多少? 不改变过程,如果每个工作台上有一个包裹在进行处理一个在等待,那么一个通过发货过程要花多少时间? 你如何从周期时间缩短中获益? 生产时间 Lean 有不同的目标 工厂模拟练习 工厂情况 我们是一个传统的 泵生产商 为了市场，我们建立了两条泵生产线 工厂内有6个工作台和5个运送人将产品生产和运送到1个顾客手中 顾客不满意我们的发货时间 我们知道 Lean 生产可以缩短我们的生产周期并降低存货， 所以我们要加以实行 但我们并不希望停止生产来移动我们的大型机器… 工厂模拟背景 顾客希望能尽可能快地获得产品 他以10个为单位定货，因为我们通常按10个的规模进行生产，但他也接受部分发货 我们相信: 大批量更好－“我们开始做的越多,我们发货就越多!” 产品推进－“准备好了吗,我们现在开始.” 我们的工厂流程并不单纯简单 质量控制可找到问题 工厂练习  简单泵工厂 模拟练习周期时间与一批数量和质量的关系 模拟练习结果 模拟练习结论 传统“推”系统 WIP存货量大 对顾客变动反应慢 过程质量风险高 “拉”系统 WIP低，发货量相同或有所增加 周期时间以及对顾客要求变化的反应速度加快 学习周期加快 (因此学习机会更多) 问题是可见的 拉系统 “拉”系统 “拉”系统 “拉”系统的目的 为满足顾客要求,在正确时间内生产正确数量的正确产品 与所有过程相关联 为生产过程中的存货量设立规则 自我规范 助于将改进资源集中于过程中存在限制约束(瓶颈)的地方 “拉”系统强度 持续可见，重点在于周期时间的缩减 简单、低制造成本的规划工具 控制下/已计算的战略性缓冲区 (它同样控制生产周期时间(MCT)) 对生产线项目预期精确性 (MRP) 的依赖度降低 厂房内生产次序自主 Kanban 看板 启动讯号: 生产