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后果：牛鞭效应扭曲了供应链内需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，结果导致了供应链总成本的上升及顾客服务水平的下降。牛鞭效应使得供应链各方远离效率边界，导致了供应链内顾客满意度及盈利能力的下降。 供应链 “牛鞭效应” 1、供应链“牛鞭效应”概念及后果 （1）激励措施与总利润目标的不一致，从而导致不同阶段的局部目标最优化而忽视了供应链的总利润； （2）信息不能共享； （3）运营效率低下，从而导致补给供货期延长及批量规模增大； （4）缺乏信任使供应链变得困难重重。 供应链 “牛鞭效应” 2、供应链“牛鞭效应”产生的原因 管理者可以设计一种关系来促进战略伙伴关系与信任的建立。在这种关系中，双方的利益明晰，双方相互依赖，合同可以随时不断修正，冲突得以有效解决。在管理关系过程中，弹性、信息共享、各方努力与业绩的可见性，强势一方分配成本及利润时的公正性，都有助于树立信任，促进供应链协调。 供应链 “牛鞭效应” 3、消除供应链“牛鞭效应”的方法 （1）提高预测的精确度 （2）实现信息共享 （3）业务集成 （4）订货分级管理 （5）合理分担库存 （6）缩短提前期 （7）采用业务外包 （8）建立伙伴关系 供应链 “牛鞭效应” 3、消除供应链“牛鞭效应”的方法 * * 一、供应链运营的驱动要素 库存 概念：库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。库存存在于供应链各个环节，是供应链成本的主要来源。库存是重要的驱动要素，库存的改变会在很大程度上提高该供应链的盈利水平和反应能力。例如，服装零售商可以通过提高库存水平，来增强反应能力。库存量大，零售商可以依靠自身能力及时满足顾客的服装需求的可能性大大增加；然而，库存量大将增加零售商的成本，从而降低盈利水平。减少库存会提高零售商的盈利水平，却降低了反应能力。 库存在供应链运营的作用： 库存在供应链中存在是因为供求不匹配。这种供求不匹配是源自原材料生产厂家可以制造大量生产产品，为将来销售作准备，造成的不匹配；同时零售商业在追求这种不匹配，他们根据对未来需求的预期进行货物储备。因此库存的一个作用是增加需求量；另一个作用是利用生产和销售中存在的规模效益降低成本；库存的第三个作用是对供应链中的物流周转时间、销售速度也有显著影响。 I=RT, I库存量；R销售速度； T物流周转时间，I与R必须使用相同的单位 库存在竞争战略中的作用： 库存对供应链支撑公司竞争战略的能力有重要影响。如果一家公司的竞争战略要求高水平的反应能力，公司可以在靠近消费者的地方设置大容量库存，来做到这一点。相反，公司也可以通过集中仓储来减少库存量，增加盈利。后一种战略可以支持成为一个低成本制造商的竞争战略。库存驱动要素中隐含一个权衡，即较多库存带来的反应能力增强与库存减少带来的盈利水平提高之间的权衡。 案例：诺德斯丘（Nordstrom）百货公司 库存决策的组成要素 A.循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原材料的规模。网上图书零售商为例，基本的权衡是大量库存的成本(循环库存大)与频繁订货的成本（循环库存小）之间的权衡。 B.安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了应付不确定性需求的。如果这个世界是完全可以预测的，仅仅循环库存就够了。然而，由于需求是不确定的，可能会超过预期，厂商要备有安全库存，以满足不可预期的高需求。确定安全库存是管理者面临的一项关键性决策。例如，美国R公司儿童玩具在节日前后的安全库存确定。 C.季节库存是用来应对可预料的需求变化的库存。厂商利用季节库存，在淡季建立库存，为无法生产全部需求产品的旺季作储备。对于季节库存量的决定，管理者的权衡为：保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间的权衡。 D.反应能力与盈利水平的全面权衡 2. 运输是指将库存产品从供应链中的一处转移到另一处。即在供应链的不同阶段之间移动产品。无论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并降低了供应链的盈利水平。厂商所采取的运输方式还影响到供应链的库存水平。 案例：戴尔公司从亚洲空运零配件，因为这能够降低公司的库存水平。显然，这种做法提高了反应能力，但却降低了运输效益，因为这比海运要昂贵的多。 运输在竞争战略中的作用： 厂商可以同时利用库存和运输来提高反应能力或盈利水平，厂商的最佳决策是在两者之间寻求恰当的平衡。 案例：罗拉艾丝理 Laura Ashley公司通过分类邮购方式销售衣料及其家居用品，运输是其竞争战略的一部分。顾客愿意为公司高水平的反应能力支付额外费用。 运输决策的组成要素： A.运输方式：航空、公路、铁路、水路、管道、电子运输六种。 B.路径和网络选择：需要厂商作出日常