公司理财（MBA教程）.ppt

开篇案例：风雨爱多“一掷千金”，忽视成本控制 1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。这年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，电子业“巨人”以“私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻人。I998年，为了打垮新科，胡志标在上海、北京等地，进行“买就送”活动，买一台1000多元的爱多VCD竟送价值700元的礼品，在半年多的时间里耗掉利润1.5亿元。 1999年是不同寻常的一年，这—年的1月胡志标与林莹举行了空前盛大的婚礼：138万响鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，1000多位身份显赫的贵宾；这一年的3月，爱多危机总爆发，发难人是当年出资2000元与胡志标同占爱多45％股份(另外10％股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有)，却始终没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。霎时间，那些已经被爱多拖欠货款搞得心神不宁的经销商和供应商们像发了疯一样地奔往中山。各地传媒更是嗅到了猎物的血腥，那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，变成了第一批朝他丢石子的人。 开篇案例：风雨爱多“一掷千金”，忽视成本控制 爱多的没落则是多种因素综合的结果： 第一是战略上的失误：2.1亿投得第二次标王的广告策略，“阳光B计划”的降价以及再后来的“阳光C计划”，意图垄断的囤积原材料策略都充分体现了其战略思维的冒险和投机性。 第二是爱多采购系统上的混乱：采购行为非常随意，既不按经济批量，也不按物料需求计划，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件竟然有十多种。在爱多危机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏偏组装不出一台VCD来。如果爱多事前能做物料需求计划．那么，这两亿的原料就起码能组装出几十万台的VCD来。那样就能向下游交货，自然就能收到返款；而有了资金，就自然能解决上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必然能渡过难关。而且爱多对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的估计，它没有认识，至少是没有正视“囤积得越多，资产贬值就越快”这一现实。 第三是成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。有钱时大手大脚胡乱花，没钱时该花钱的地方也不花。 “盯住成本，利润就会随之而来。” --卡内基 管理最根本的任务，就是不断降低成本 --德鲁克 内外部压力导致的结果 人力成本增加 服务成本增加 材料成本增加 …… 市场供大于求 成本 价格 利润 T P 利润 竞争力 持续发展 原 材 料 存货 成 品 存货 在 产 品 存货 供 应 商 工 厂 / 办 公 室 — 固 定 资 产 现 金 债 权 人 股 东 投 资 分红 /回购 贷 款 还款/利息 应付 人 工 及 服 务 固定资产 材料 市场/客户 应收 现金销售 赊销 市 场 销 售 费 用 折旧 企业最大的成本 是看不到的成本 成本动因-作业 在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在ABC的思想里却被认为是浪费。这是最大的区别。 一头牛绕着圆圈走，只是活动筋骨，不产生有附加价值的动作—这就是浪费。 而另一头牛同样绕着圆圈走，但每走完一圈就能磨出一些面粉来，把麦子变成了面粉，从而提升了产品的价值，因而可以赚取更多的利润。这就是有附加价值的动作。 工厂隐性成本：不产生附加价值的七大浪费隐性 管理效率要效益的迫切需求 郎咸平的“6+1”理论 向管理要效益--提高周转,抵御经济寒冬 ● 中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个“1”的环节，获得的利润少得可怜 整个产业链的“6”?，辅助完成最终生产的各个环节包括 1、产品设计 2、原料采购 3、仓储 4、运输、5、订单处理、6、批发以及终端销售是成本投入最多的环节，只有全面压缩产业链的“6”?的时间投入，提高资金在整个产业链中的利用率，才能有效降低成本，增加利润 只有提升周转，才能降低占用成本，周转8次就 相当于“一分钱掰八瓣花”那么，怎样提升周转呢？ 丰田的利润、西班牙ZARA时装 （一）如何正确认识新形势下的成本管理 传统成本控制焦点 现代成本控制焦点 传统成本管理更多的是关注于显性成本的控制：如人工成本、材料成本，而随着产品科技含量的不断提高，生产力的进步，这种成本控制已还难达到真正意义的降耗的目的。 人工、材料成本的降低，反而带来的相当的