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第1 页 零售企业平衡计分卡实际应用及相关评价 零售行业向来竞争激烈，需要将运营流程与零售企业战略链接，出色的制定、贯彻并管 理战略。全球范围内很多零售企业运用平衡计分卡获得了可持续性的业绩增长，其中不乏像 沃尔玛，家得宝，西尔斯和百思买这样的零售业巨头。据统计，美国零售联合会50 强零售 企业中有21 家实施了平衡计分卡，然而平衡计分卡在国内零售业的运用尚处于萌芽阶段。 西尔斯(Sears)运用平衡计分卡实施新战略 有着100 多年历史的西尔斯是美国老牌的百货零售企业，也是全球最早实施平衡计分卡 体系的零售企业之一。1992 年西尔斯出现了巨额亏损陷入了经营危机，1993 年通过资产剥 离以及裁员等短期行为实现了止血。危机让西尔斯清醒地认识到零售企业必须关注长远的业 绩，为此，西尔斯制定了新的战略，他们称为“3C 战略”，即创造最佳投资、工作与购物的 场所。 随后西尔斯引入平衡计分卡将新的战略转化为了具体的目标和指标，采取了有效的促进 行为改变的激励方式，并创造了聚焦于反馈与战略学习的文化氛围，最终推动了新战略的落 地。西尔斯高级副总裁史蒂夫.科恩博士是这样评价平衡计分卡的，“在西尔斯，平衡计分卡 不是简单的数字游戏，而是战略性绩效提升的推进器”。 百思买(Best Buy)借助平衡计分卡推进客户战略 百思买是北美地区最大的消费电子产品零售企业。2005 年百思买启动了一项大胆的变 革：即实现从产品导向战略向客户导向战略的转变，以在北美消费者脑海中形成区别于竞争 对手的差异化定位。在甄别出5 类最为盈利的客户群体并根据这些客户的喜好定制店铺环境 和产品后，百思买决定运用平衡计分卡来统一衡量客户导向战略的语言，并及时为管理层提 供精准的关键绩效信息。 公司副总裁苏珊.格拉夫顿女士领导了平衡计分卡体系的实施，在开发完公司层面的平 衡计分卡后，百思买为客户导向战略定制了分店计分卡，分店总经理们可以用计分卡来定期 检查、回顾和改进分店绩效。“百思买循序渐进的推进了平衡计分卡的报告系统”，格拉夫顿 女士说道，“在导入报告系统之前，我们首先要确保导入的原则正确，也就是选择的指标要 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 支撑零售企业战略并确保能够获取数据支持，百思买的报告系统最初使用了电子报表形式， 随后经历了网络PDF 版本，现在还在不断发展之中”。 天虹商场运用平衡计分卡构建战略管理体系 成立于 1984 年的天虹商场自 2000 年起先后开设了 29 家分店，实现销售额年均增长 48.2% ，利润总额年均增长 67.7% 。将平衡计分卡用于战略管理，天虹是国内百货零售行业 第一个吃螃蟹的公司。借助平衡计分卡，天虹实现了构建动态战略管理体系的三级跳。 2004 年，天虹就开始将平衡计分卡的思想用于绩效管理，即从财务、客户、内部流程、 学习与成长四个角度建立了关键绩效指标（KPI ）体系，但因关键绩效指标的设置未能与公 司战略有效对接，导致公司战略与各业务单位的战略目标联系不够紧密。意识到这一点后， 天虹于2006 年聘请了博意门咨询公司把平衡计分卡系统作为战略管理工具引入天虹。 2007 年天虹坚持循序渐进的“系统化推进”原则，对各层级的负责人和骨干人员进行了 战略管理及平衡计分卡的知识培训，建立了战略管理的流程，明确了平衡计分卡的框架和职 责分工，建立了公司、各职能部门、各城市公司和各分店的平衡计分卡系统并开始有效运作。 2008 年，天虹以平衡计分卡为主线，贯穿年度战略更新，年度经营计划，精益六西格 玛项目选择等重点工作，并实现平衡计分卡指标、KPI 和质量管理目标三者有效统一。 天虹凭借成功运用平衡计分卡而取得的卓越成果，成为全国第一家由平衡计分卡创始人 罗伯特.卡普兰博士亲自授予的“全球战略执行明星组织”奖项的零售企业。天虹的董事总经 理赖伟宣先生认为，“平衡计分卡系统是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼 顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想体系。表面看平衡计分 卡刚开始会给我们增加一些工作量，但如果我们善于运用就能很好的帮助我们提高工作效率， 抓住工作重点，更有针对性地开展工作，它能帮我们从繁杂琐碎的日常事务中跳出来，提纲 挈领，对公司战略目标的实现过程了然于胸。” 北京华恒智信人力资源顾问有限公司