GE 的 价 值 观.docVIP

GE 的 价 值 观 企业特色 精简 内容--减少工作和所需的人力。 原因--发展为全球低成本企业的关键。 效率 内容--减少层级划分。 原因--加强沟通、加快个人反应速度，以便在迅速变化的世界中创造迅速的决策过程。 创造性 内容--发展新的点子，即创新。 原因--以更高价值的产品及服务，提高顾客满意度及利润。 所有权 内容--对自己有坚强的信心，足以信赖别人、授权他人有自主行事的自由， 而同时在有关企业和公司的重大问题上，又有足够的信心让上层主管来参与。 原因--鼓励个别员工担负更大的责任，能够迅速独立地工作。如此应可提高工作的满意度，使员工更明白责任与待遇的关系授权非常重要，不过也有一部分重大问题需要总公司上层主管的参与。 奖励 内容--员工所获得的肯定与待遇，应该与 风险和表现成正比----每位员工的表现因人而异，而同时也要肯定团 队的整体成就。 原因--要实现GE的目标，需要积极、有干劲的人才，而这样的薪给制度才足以吸引这类的人才。第一流的企业应该网罗第一流的人才，给他们第一流的机会。 个人特色 面对现实 内容--认清实际环境，而非希望中的理想环境。 原因--指定理想和胜利的 ，同时赢得公司全体员工认同支持的关键。 目标 内容--持续的热情，积极追求公司的共同目标。 原因--联合各个团体以实现共同的目标。 真诚/坦白 内容--常常能毫无保留地与同事和公司共享信息。 原因--这是让员工明白他们的现况、努力的成果及公司营运状况的关键。 简洁 内容--努力做到简短、明白，“优雅而简单的解决之道”----愈少愈好。 原因--简洁对一切都有帮助，从减少行政 官僚，到加强产品设计、减低成本等。 正直 内容--对真相绝不屈服或睁只眼闭只眼， 谨守全球各个企业领域的法则。 原因--这一点攸关我们获得全球市场的接 纳、取得繁荣发展的权力。我们负责的对象：投资持股人、购物的顾客、支持我们的社区；当然还有我们的员工，他们期望领导人一切言行都从发自内心做到正直，我们对员工也有这样的责任。 个人尊严 内容--尊重每个人的才能和贡献，不论公司处于顺境或逆境。 原因--团队工作取决于信任、彼此的了解， 以及每个人都相信不论在任何环境中，人人都会受到平等的待遇。 GE价值观的演变 1983年：经理人员价值观演说中的重点 精简、效率 追求卓越 品质 企业家精神 务实、坦诚 沟通 管家角色 1985年：共同价值观的重点 唯有顾客的满意才能保障工作 改革是持久的，没有不能改革的事 建设性的冲突促进发展 面对矛盾是生活中无可避免的 1987年：共同价值观修订版的重点 尊重他人 开放 改革是持久的 建设性的冲突 资源配置是动态的 对付矛 看管理大师韦尔奇如何工作 　　杰克·韦尔奇笑了，很开心。 　　因为通用电气（GE）上海工程塑料厂只用了9个月就建成了，而他作为GE的CEO可能是最后一次的亚洲之行正好赶上它的开业典礼。 　　为这个工程，在去年的上海财富论坛会议上他甚至专门不点名地批评了在香港负责中国塑料业务的GE塑料集团大中华区总裁孙礼达，说他在上海建塑料厂的速度不够快。当时，在浦东上海国际会议中心，面对听众，韦尔奇在台上说：“我一年前到这里来的时候，这个会议中心还不存在呢！而你建一个塑料厂，只不过是弄几台机器，几个箱子，干吗要15个月？建这个会议中心才花15个月！现在，这成了过去。 　　更令他高兴的是，GE在中国的这个厂创造了GE速度的全球之最，上海市副市长周禹鹏说，这也是最新的浦东速度。 　　9月25日，是GE上海工程塑料厂开业的日子。韦尔奇的到来吸引了很多人前来一睹这位全球最有价值的跨国公司董事长兼首席执行官和20世纪最伟大的经理人的风采。 　　韦尔奇很和蔼，他不断地和每一个人打招呼，走过去和他们握手，还不时像兄弟一样拍拍员工的肩膀。在车间，他认真查看每一道工序，仔细听取每一位员工的讲话，还不时询问一些细节。 　　今年65岁的杰克·韦尔奇在上海只停留了24小时，这也可能是他最后一次以GECEO的身份访问中国。 　　■GE最重要的 　　发展战略是电子商务 　　这次在上海，韦尔奇谈的最多的是电子商务。 　　不论是对参加开业典礼的来宾，还是对围住他问个不停的记者，他总是说：当你来到这里的时候，你一定看到门口的卡车上写着的GEPOLYMERLAND．COM的字样。 　　让韦尔奇高兴的是，孙礼达领导的部门在过去6个月已有35％的业务是通过网络与客户直接进行的。互联网让GE在中国的生意增长起来。 　　互联网不仅可以省钱，而且给GE和它的客户带来便捷灵活。现在，GE中国塑料的客户可以在设计阶段就提出产品的规格要求，并能了解几种不同的生产其所需产品的推荐原材料。如果设计有变化，比如塑料的颜色不合客户的要求，客