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December 2001 8-D Slides 8-D方法论-一种解决问题的方略 培训目的 明白到8-D能如何帮助你： 关注到问题而不是征兆 确立成功的小组 保护你的顾客 使用科学的方法 使用数据去确立和验证更本的成因 确定和挑选解决方法 制定一个实施的计划 预防再发生 课程安排 讨论课程的目的 讨论问题的意识 讨论前三步 第一次分组练习 午餐 讨论第四和第五步 第二次分组练习 讨论第六到第八步 总结和结束 本节的目的 描述问题调查的典型时间界限 解释在一个问题和征兆之间的差异 描述问题的基本类型 解释何时需要一个文件记录的8-D方法。 制定8-D问题解决的报告 问题调查的典型时间界限 问题与征兆 问题与征兆 问题与征兆 问题与征兆 征兆说明了实际质量与想得到的质量之间的差距。 可能会有许多问题会造成一个征兆。 每间公司都有其评价征兆和问题的内部系统。 何时需要一个文件记录的8-D方法? 在对一个问题的回应中，顾客和业务有要求 问题需要小组的分析 8-D问题解决的报告 正式的文件 意味着追踪在整个解决过程中的进展和行动 经常作为提交给顾客的证据和对所作行动的文件记录 可在质量信息系统中找到: 解决问题工作指引 14_03_01 解决问题表格 14_03_01_001 本节目的 描述小组的基本概念: 小组的结构 小组的角色和责任 描述促进的技巧 确定小组的通常问题。 管理小组的行动 确定成功小组的要素 小组的基础和架构 理想的人数 4到10个成员 聚焦和定义范围 开会的环境 需要适当的支持 持续评价小组成员 小组的角色和架构 支持者 小组的领导 小组成员 记录员或抄写员 顾问 小组促进者 小组的角色和架构 支持者 小组的角色和架构 领导 小组的角色和架构 小组成员 小组的角色和架构 记录员或抄写员 小组的角色和架构 顾问 小组的角色和架构 小组促进者 促进技巧 有效的会议 有效的讨论 处理普遍的恶意批评 决策 小组常见的问题 评论行动计划 针对按期完成的行动: 评审项目 小组成员口头汇报 对于完成的行动给予正面的支持 针对未能按时完成的行动: 问为什么? 决定要做些什么并什么时候能做完 确定新的完成日期 展望未来的成就 定期的更新长期行动项目的状态 成功的小组 分担责任 吸取经验教训 坦诚地交流 评论方向和角色 置小组需要于首位 本节目的 解释精确的描述问题的重要性。 确定历史的数据和用于描述问题的工具。 解释如何根据问题的描述确立小组的目标。 问题的描述 所有问题解决的开始 为小组提供关注的焦点 定义问题的范围 考虑顾客的观点 使用通俗的词语 当描述问题的时候，要问… 数据和工具 历史的数据 追踪图表的信息 过程和／或产品的数据 工具 五个为什么？ 5W2H 集思广益 是 vs. 否 追踪图表的信息 追踪图 柏拉图 Paynter 图 五个为什么？ 至少问五次为什么 5W2H 决定问题或事件是否得到充分的认识。 谁 什么 何时 那里 为什么 如何 多少 集思广益 当某问题可能有许多或不明显的成因时用。 避免评价提出的意见 鼓励每个人都参与 保持简短的讨论。 小组拥有意见。 亲和图 用于寻找意见之间的关系。 把意见归类并去除重复的。为每组编写标题。 把每组分为更小的组，数意见的数量并分除5 问 效果如何？ 证实或否定了什么的信息？ 亲和图 集思广益 提示 持续地对在每个层次上的每个意见问“为什么”,直到没有更多的答案。 对于每个“为什么”的最新答案是对问题的一种形式的描述 是与否 是 发生了什么事? 问题在哪里? 问题何时发生? 问题有多大? 否 什么没有发生? 问题不在哪里? 问题何时不发生? 问题曾经有多大? 问题陈述那个描述问题最好? 问题陈述那个描述问题最好? 确立小组的目标 目标因该是: 基于问题的陈述 建立和沟通 清晰的规定，可量化的并得到所有成员的支持 挑战，但是可达到的 成功的手段 总结 .问题的描述是对问题的解决至关重要的。 使用工具和历史数据去明白问题。 使用作所周知的术语。 .用问题的陈述确定小组的目标。 本节目的 描述如何去: 实施围堵和短期的纠正行动(STCAs). 验证行动的有效性并确保行动不会引起其他的问题。 围堵行动 意味着把问题的影响隔离-内部或外部 可能需要通知顾客 围堵征兆的流程图 STCA短期纠正行动 暂时地在过程中添加 通过影响根本原因，错误或问题的出现频率来达到效果 被要求保护顾客 不应该引起其他问题 过程分析 流程图: 代表了进程的图形总览 定义过程里每步的动作 理清步与步之间的关系 帮助了解过程的路径 确定在过程里面的供应商/顾客 洞察在过程里的潜在环节上的失效 过程流程图