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信息技术管理系统设计初探 Peter Weill Jeanne Ross 整个组织中，个体（业务部门或个人）每天所作的决策影响着信息技术的 需求和由此获得的价值。一个简单的只有一页的主页，不由地使公司思考如何 将信息技术方面的决策的权利和义务分配下去的问题，这样，个体对于信息技 术的决策就与公司战略目标联系在一起了。（注） 当前，每个公司都围绕信息技术而制定决策，但由于对如何缜密确定它的义务和如何 严格规范以表示其决策制定过程的着眼点的不同，各个公司在信息技术方面的做法相当不 一样。除了信息技术的规范管理外，公司管理者们还提出了解决他们各自的孤立问题的要 求，而这些要求甚至相互矛盾。研究了全世界将近 300 家公司，我们发现大多数公司的决 策制定者对信息技术管理系统还一窍不通，平均每三个高级管理者中仅有一人知道信息技 术如何在他公司进行管理的。这种情况下，置若罔闻绝对不是一件开心的事情。因为高级 管理者在信息技术管理系统的设计、实施和传输上花费了时间，那么公司将会从中创造大 量的价值。 当对于信息技术管理系统的研究还未明确给出某一个最好的模式时，有一件事应当充 分明确，那就是高效的信息技术管理系统不是偶然出现的。顶级演出公司谨慎地设计信息 技术管理系统。在这些公司中，分布在各个层面上的管理者们利用他们的设计，围绕信息 技术运用制定每天的决策。此外，这些公司的 60%-80%的高级执行者对于信息技术管理系 统有清晰的认识，还能正确的描绘它。事实上，高级管理者对于信息技术管理系统的认识 是其有效性的最好指标。 一个公司的信息技术管理系统的效率可以定义为下列四个目标因素的实现程度：价格 效率、资产利用率、事业扩展程度和事业弹性程度。我们的研究报告，考察了每个因素在 每个公司的相对重要性。对于所有公司来说，它们关于管理系统实施变量显著性地吻合一 个近似正态分布。依据这个结果，可以知道高性能信息技术管理系统的实施相伴着同样高 幅度的其他方面事业的成功。例如，拥有高效率的信息技术管理系统的公司所获取的收益 要比其他同类公司高 20%。他们还可能在股票和资本市场的发展上得到高回报。 虽然这并不能完全归结为高效管理的运作创造了高效财经的收益，但是可以肯定地认 为两者之间高度相关。两者之间似乎存在着某种联系。高效管理必然会考虑到相应的信息 技术投资 ，这应优先落实到全面的商务活动。应该明确谁在信息技术管理系统上作决策， 谁就必须为实施后的结果负责。对于公司的其他重要资源（资金资源、人力资源、智力财 富、物理环境和组织机构）以及信息技术管理系统与其它公司范围管理过程的重叠部分， 1 这是无法摆脱的。因此，考察成功企业如何管理他们的信息技术，毫无疑问地能学到不少。 信息技术管理系统中的关键决策如何制定 信息技术管理系统围绕五个主要的决策领域。信息技术原理，包括其在商务活动中的 战略作用的高水平的决策。信息技术架构，包括一整套的技术方案，指导组织系统如何满 足事务的需要。信息技术基础，包括中央协调和共享信息技术服务，为公司信息技术的能 力提供基础，并在准确的应用需求提出之前创建特有的解决方案。事务应用需求，是指为 销售而开发的事务需求，或者公司内部的信息技术应用。最后，优先和投资的决策，决定 在信息技术上投资多少以及在哪里投资。 每一个决策领域可将注意力放在公司领导层，事务管理层或业务基层，或者三者之间 的任一组合。并由高级管理人员掌握事务部门，或者由信息技术管理者负责相关的结果。 这样，设计信息技术管理系统的第一步，就是要明确每个决策领域由谁决定和由谁负责。 关于信息技术的决策产生，从高度集中到完全分散，有序地排列着六种典型的做法。 许多公司根据不同的需要运用不同的做法。在一个事务君主制（即高度集中）的情况下， 由一个高级业务主管或一组高级管理者，有时包括 CIO，对公司的所有关于信息技术方面 的决策拍板。在一个信息技术君主制的情况下，这些决策将由一个信息技术主管或一组信 息技术管理者决定。在一个联邦制的系统中，高层主管与全部运行部门的业务代表聚集在 信息管理部门。这等价于中央政府和各州代表在一起工作。在一个两强模型中，信息技术 主管与一组事务主管（他们代表操作部门）两方面共同作决定。在