并购下的人力资源管理(第二期)：生米成熟饭才想起人力资源.pdfVIP

生米成熟饭才想起人力资源？ 并购其实就是一种投资行为。比如近期 有这样一个案例，一位资深人力资源主 很火的京西重工收购德尔福部分业务，有其 管说，他们公司去年与一家国外公司设立了 或技术或资源的需求。外国公司来华并购亦 合资公司，人力资源并没有在尽职调查阶段 是如此，除了看好中国市场，很多时候这些 被介入。合资公司成立后，人力资源主管入 并购是其制造甚至研发转移中国战略的一部 场，才赫然发现最为关键的高管任命和待遇 分，看中的是中国优质低价的劳动力资源。 问题原来并没有在技术上得到圆满的处理， 使得后期的人员管理问题变得异常复杂，大 驱动企业并购行为的最主要因素是什 大增加了人力资源成本，降低了合资公司的 么？根据翰威特 2009 年全球调研，2008 年 运营效率。更有甚者，中方并没有就这类问 更多并购的驱动因素已经转向成本节约和业 题事先做好规划，提出合资公司成立后双方 务增长目标的实现，增加市场份额这一驱动 协调、解决的机制。 因素的重要性有所下降。 根据我们的观察和经验，中国企业中还 并购挑战多多，失败者无数。并购并不 鲜有人力资源能像西方跨国公司那样有其相 是老板们自己的事，HR 已经成为了关系并 对广泛和深入的介入。不少人力资源同仁抱 购成败的重要因素。那么，人力资源究竟要 怨，交易完成了，老板们才想起人力资源部 做好什么准备，如何发挥其重要职责，为并 门，而这时很多“生米已煮成熟饭”，留下棘 购创造价值？ 手的问题要人力资源部门处理。这种情况 下，人力资源有时倒成了后来并购成败的 今天我们讨论的是并购前人力资源可作 “替罪羊”了。 为的空间，下一期则讨论交易结束后的“第 一日(Day1) ”HR 们要面对的问题。 HR 必须尽早介入尽职调查 交易完成老板才想起HR 通常，并购是由企业最高领导层直接操 作的，并由其战略、财务、法律等部门具体 目前，越来越多的公司重视人力资本， 负责前期实施。人力资源作为传统上的内部 考量并购成功的指标中除了协同效应、市场 支持部门，很多时候没什么话语权。 份额等外，也越来越多地包含了如提高劳动 生产率、留住关键员工、员工敬业度等人力 每一个国家甚至地域都因特定的环境有 资源方面的衡量指标，企业对这些指标给予 其人力资源实践的常规，而恰恰这些在外人 了前所未有的关注。 看来可能就成了“特殊做法”。比如日本和欧 洲在高管薪酬理念上就有和北美公司相当不 但与此同时，87% 的公司对劳动力、人 同的做法。等级制度、按资排辈即便在亚洲 的问题不够重视或不能优先考虑是并购活动 的日本、韩国、中国也有不同的含义。个人 在很大程度上无法达成目标的重要因素。在 主义在不同文化里也有截然不同的褒贬意 这一调研里，平均而言，受访者投入了 10%