低调的波特分析企业战略规划中战略的三大要点.pdfVIP

低调的波特分析企业战略规划中战略的三大要点 波特的定位论无疑是全球战略研究领域最具影响的硕果，亦因此，波特被称为当今世界竞争 战略第一权威，现代最伟大的商业思想家之一，哈佛大学的“镇校之宝”，获得的荣誉无数， （文章由企业战略规划第一机构解说）。 第一个要点是：品牌是商业竞争的基本单位。 波特则是以企业作为战略的基本分析单位，因而认为三种基本战略（成本领先、差异化和聚 焦）不能兼得。这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。 实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌，也必须随竞争环境的变化，发展出新的产 品类别，建立起新定位的品牌。如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。 “企业”不是合适的分析单位，但它以阶段性的战略行动（即开创新产业空间、无竞争的“蓝 海”）作为基本分析单位也没有抓住本质。因为企业的运营是连续的战略行动，不停地开创 蓝海既不可能，面对模仿者的跟进（事实上你应该欢迎对手，这样市场才会变大），蓝海迟 早会变成激烈绞杀的“红海”，企业必须能应付红海的竞争才谈得上生存和发展，而这除打 造强势品牌之外别无他途。 品牌能够被特许、转卖的事实，也说明品牌才是最佳的经营单位。 营销的核心就是打造品牌。里斯甚至想象这样一个时代的来临：“Marketing”（营销）概 念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”（打造品牌）的新概念所取代。 第二个要点是：战略应该自下而上产生，而不是自上而下。 这是里斯和特劳特创新性的着名论断。它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术（这 时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向，从而最大化地 开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子， 战略是锤子”。自下而上的营销有效解决了“定位从哪里来”这个问题。 波特的战略制定过程则是自上而下的。波特曾说：“我赞成用一套分析技术来形成战略。” 其成名作《竞争战略》就是提出了一套分析产业和竞争对手的分析框架。但这种冗长的全面 事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们深入了解具体市场， 而且信息的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等分析完成时，市场状 况可能已经发生变化了。 也许指出这一点会让许多人不舒服：本质上，科特勒在《营销管理》中提出的设计营销战略 和计划的STP方法，也是这样一种自上而下的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才 在执行层面上寻找差异化的定位。与里斯、特劳特在《营销革命》中提出的先寻找有效定位 再将之进行战略配称的主张相比，这种方法恰好是打了一个颠倒。 怪不得STP看起来那么合理，可还是有数不清的企业战略规划掉进一厢情愿的陷阱里。很 多企业是以目标为导向，从决定想要达成的结果出发，寻找实现目标的方法和手段，他们竭 尽全力强迫事态发生，总是被战术混乱、营销成本高昂的问题所困扰。 第三个要点是：战略就是建立认知。 里斯和特劳特所原创的定位，是指在顾客大脑里建立地位。 波特的定位，则是让企业在产业中确立对自己有利的竞争位置。 可是在顾客大脑这个战场中，并不存在企业。没有人能将一个企业装进头脑。顾客只能将代 表着企业产品或服务的符号（即品牌）装入头脑。 对顾客有意义的，也只是品牌。有多少人知道欧米茄（OMEGA）、雷达（RADE）、浪琴（Longiness）、 斯沃琪（Swach）、天梭（Tissot）这些名表都出自瑞士斯沃琪集团呢？消费者购买“康师傅”、 “农夫山泉”、“脑白金”时，也不需要关心它们背后的顶新国际、养生堂和健特公司。事 实上，有许多人喝过“王老吉”，但是直到在为汶川地震举办的“爱的奉献”晚会上，加多 宝集团因为捐款一个亿而一鸣惊人，许多人才第一次知道了这个王老吉红色罐装凉茶的生产 商。 科特勒的STP，同样没有认识到定位的本质是争夺认知而非仅止于市场。因此，STP所 进行的分析，是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，从而导致的结果就 是容易在前两点上犯错：对打造品牌的重要性认识不深，所重视的是如何提高产品的销量， 并且往往无视消费者的大脑地图来发动营销进攻，这多半碰得头破血流，就算偶尔得逞一时， 也会因为没有赢得心智地位而难以长期保持领先优势。 卓越成功之道 哲学上把内因作为事物发展变化的第一位原因。定位之所以容易被误解，还在于“定 位”这个词本身有两种内涵：心智的定位和非心智的定位。营销是以顾客为中心的，营销中 的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾 客大脑中的