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人力资源管理概念—胜任素质模型分析报告 国家电网公司管理人员素质模型分析与意见 专 业：工商管理 班 级：102021-2 组 长：李光耀 组 员：吴小倩 邱悦 王睿嫣 吕鹏 指导教师：金 环 沈阳理工大学应用技术学院经济与管理学院 2012年3月31日 国家电网公司管理层胜任力素质模型分析与意见 目前，越来越多的现代化公司在人力资源考核当中运用到胜任力素质模型分析，这就要求胜任力素质模型必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织与愿景、使命及企业目标结合起来。 开始运用胜任力可以分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次，也可以按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三大类型。 通常用冰山模型描述胜任力的构成。知识与技能属于表层的胜任力特征，表露于水面之上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。 胜任力被称为“组织发展的优秀基因”——达到某一工作角色胜任力要求的人员在工作中更可能取得优秀的工作表现与绩效；反之，没有具备相应胜任力要求的员工绩效表现优异的可能性则较低。从这个角度看，根据胜任力标准进行人才的选拔和培养，可以保证组织人力资源发展的连续性和组织竞争优势的持续性。而胜任力系统的建立可以使组织拥有普遍认同的描述绩效标准和期望的语言，加强个人行为和公司目标之间的联系，最终将促使团队和组织潜在能力的提升。因此，对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。一个企业，由于行业专业管理人员紧缺，比较适合采用内部人员提升为主的人力资源发展策略。在此战略指引下，人力资源部门需要完成中、高层人员的顺利培养和储备工作；此外，还需部分引入空降兵以弥补内部人才的不足。但该公司以往只注重对员工的工作业绩进行考核，对工作所需的素质考察却较少，在员工的培养、保留和激励等方面存在一定的问题，员工的流失率居高不下，人才培养与储备情况与企业快速发展的要求不相适应。针对这一情况，我们企业设计了“基于胜任力提升的梯队建设”解决方案。胜任力梯队建设理清对不同层次人员的胜任考察要点对于不同层级的员工，企业对其考察的胜任力要点也不同。因此，首先针对不同层员工的胜任力要素制定相应的考察标准和量化指标。在选才时，对于基层员工，企业应重点考察其知识与技能的掌握标准是否达到最低任职要求，重点考察其执行能力，而在意识层面上只要具有良好的工作心态即可；对于中高层管理者，知识、技能的考察重要性就相对低一些，需要重点考察其既往工作中表现出的工作能力，并注重意识层面的胜任力情况，如概念性思维的深度，是否有全局的观念，与企业的经营价值观是否吻合等。尤其对于高层人员在意识层面上还要侧重考察其战略角度上系统性和策略性的思维模式。另外，由于中层人员起到的是上、下层桥梁的作用，即能够将上层的想法通过领导基层来实施。所以，他们对上层思想的领悟、组织与协调、团队领导、控制和沟通等方面胜任力的考察十分重要。树立绩效、胜任力双重人才考核标准持久业绩的维系需要在管理人员胜任管理的基础上进行，胜任力代表了个人在企业里的发展潜力，绩效则为胜任力的产出成果，因此对管理者的衡量应该从个人的发展潜力和实际绩效水平两个方面来进行对四种情况下的员工应区别对待： 既有较高发展潜力，同时还具有较高工作业绩的员工是企业的核心人才，需要委以重任，从激励、保留、培养等多角度加强对这部分员工的管理与开发，尽量使其留在企业，创造更多的价值；高发展潜力、低工作绩效的员工，是企业发展的不确定性因素，应考察其业绩低落的原因，如果是由不可改变的个人因素造成的，一定要将其淘汰；如果是工作环境、个性与工作不匹配等原因造成，则需要企业根据员工的适用模式进行调整，帮助其发挥潜能，提升绩效，转变为高潜力－高绩效的核心人才；对于低发展潜力、高工作绩效的员工，是企业的“到顶经理”，尽量在职位不变的情况下赋予这类员工更高的责任和工作内容，并发挥其培养下属的作用；对于低发展潜力、低工作绩效的员工，是企业发展的绊脚石，应下调到其他岗位或予以辞退。 建立胜任力模型分析胜任力落差胜任力模型是指对于某角色的胜任力特征及其水平要求的描述综合体，对角色的胜任力要求不仅有了质的描述性定义，而且还有量的衡量标准。胜任力模型的建立是在企业发展战略的指引下，采用行为事件访谈法（BEI），同时辅以问卷法、观察法等，对优秀与普通的差异性分析而生成。在该企业2～5年的发展战略指引下，我们协助其