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第七章：组织职能与组织结构 一、 教材案例分析思路与要点： 案例一：赛智软件公司的组织结构 赛智公司是一家成立于 1998 年的民营高科技企业，由中国某名牌大学计算机专业的黄 志华教授带领几个青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。总 经理兼董事长黄志华是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的 20 名员工也都是具有良 好专业背景的的科技人员，有很强的学习能力。这些人来公司后都很快进入了角色，各 自独 当一面，在工作中，既能与客户进行深入的探讨、充分了解客户需求，又能开发相关应用软 件、适应客户企业的运营环境，在系统调试运行中为用户提供详尽的技术支持。公司的人员 精干高效，黄总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还忍不住 自己亲自动手编写应用程序。创业初期的组织结构图如下： 董事会 总经理 技术开发部 客户服务部 财务管理部 部门经理一人 部门经理一人 部门经理一人 图 1：创业初期的组织结构图 注：各部门经理均由专业技术人员兼任 公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的 目标市场，凭着全体员工的共同努力和 高质量的产品，赛智公司实现了超速成长，到 2002 年，销售收入已达到亿元，员工增加到 约 150 人，同时有多个项目的合同在执行过程中。公司根据业务增长的情况平均每两年调整 一次组织结构，目前运作的组织构架如图 2 所示： 董事会 总经理 人事 总经 理 办 市场营销部 软件部 网络部 研发部 网络部 采购部 行政部 客户服务部 工程部 图2：现行的组织结构图 赛智公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络 部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部 提供售后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内 部管理。 近一年多来，公司的内部管理问题越来越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、 抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地税务部门签订 了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络 部不能及时交付客户要求的产品有意见， 服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经 营业绩下滑，一些新的项目难以开展。黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传 “以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望” ，想以此增加公司的凝聚 力，但收效不大。于是，他责成公司的人事干部做了一个不记名的调查。其了解的基本情况 是： （1）有 10%的员工对目前的工作状况极不满意，45%表示不太满意。 （2）24%的工程师表示来赛智的目的是学技术，希望将来有更好的发展。 （3）56%的员工表示在赛智工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。 （4）48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所做的贡 献承认不够，补偿的也不够。 （5）辞职离开公司进入外企的员工或被 “猎头”公司挖走进入外企的员工中有 35%的 人表示在外企的工资比原来在赛智的工资要高出 50%­200%。 带着困惑，黄志华在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大 卫告诉他： “在高科技行业，