工作分析复习资料—几大工作分析系统对照表.docVIP

工作分析 系统 操作步骤 具体应用 优点 缺点 人 员 倾 向 性 职务分析 问卷 （PAQ） 明确工作分析目的 赢得组织支持 确定信息收集范围与方式 培训PAQ分析人员 与员工沟通整个项目 收集信息并编码 分析工作分析结果 确定任职资格 工作评价 工作分类 为收集职位诸多方面的量化资料提供了一种标准化工具 提供了可靠、有效的职位资料 操作性强，使用面广 花费较少，所需时间较少。 对工作分析人员的文化程度要求较高。 不能精确区分不同的工作 某些工作分析的目的仅通过PAQ不能圆满达成 不论分析者对所分析工作熟悉与否都能产生相同的结果。 临界特质 分析系统 （TTAS） ㈠、临界特质分析（TTA） 选择和培训分析团队成员 完成TTA卡 整理并总结TTA卡 ㈡、工作要求与任务分析（DATA） 1、收集资料 2、设计工作描述问卷3、问卷填写4、问卷分析 5、工作描述的初结果6、比较TTA和DATA结论 ㈢、技术分析能力 5、确定最低要求 6、确定培训需求要求 7、形式技术能力说明书 1、人力资源规划 2、人员甄选 3、人员培训 实用性不强 过于精确 过于复杂 工作范畴： 智力 学识 动机 社交 身体特质 工作要素法 （JEM） 收集工作要素 整理工作要素 划分工作分析维度（具体又包括 6步） 4、确定各类要求要素 ①组成焦点小组 ②对小组成员进行培训 ③对每个工作要素进行评估 ④对评估结果汇总 ⑤评估结果的反馈 ⑥将子维度划归到相应的维度中 开放性程度高 操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性 在人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求方面具有很高的应用价值 过于依赖工作分析人员对工作要素的总结 评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。 焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答。 工作要素： 1、知识 2、技能 3、能力 4、工作习惯 5、个性特点 管理人员职务描述问卷（MPDQ） 1、一般信息2、决策 3、计划与组织4、行政 5、控制 6、督导 7、咨询与创新 8、联系 9、协作 10、表现力 11、监控商业指标 12、综合评定 13、知识技能与能力 14、组织层级结构图 15、评论 1、管理职位描述2、管理工作描述3、个体职位价值报告4、团体工作价值报告5、个体职位任职资格报告6、团体工作任职资格报告7、团体比较报告8与职位对应的绩效评价表 1、适用范围广，具有很强的针对性 1、由于管理工作的复杂性，难 2、为培养管理人才指明了培训方向 以深入分析所有类型的管理工作 3、为管理工作的分类提供了依据 2、札本较高，投入较大。 4、为管理人员的薪酬设计等奠定了基础 工 作 倾 向 性 职能工作 分析方法 （FJA） 回顾现有的工作信息 安排同SMEs的小组会谈 分发欢迎信 确定FJA的任务描述方向 列出工作产出 列出任务 推敲任务库 产生绩效标准 编辑任务库 FJA的框架 完成什么与做什么-----行为动作与行为结果 工作者的职能------人、事、数据（信息） 完整意义上的工作者-------须具备的技能为： 1、通用技能2、特定工作技能3、适应性技能 操作比较复杂，难以把握。 任务清单 分析 （TIA） 构建任务清单 利用任务清单收集信息 分析任务清单所收集的信息 利用任务清单编制工作说 明书 1、工作概要 ㈠工作描述 2、任务维度 3、重要任务 ㈡工作规范--------重要的 知识、技术、能力 信息可靠性较高 所需费用较少 难度较小，容易为任职者接受。 对“任务”的定义难以把握 使用范围较小 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响。 关键事件法（CIT） 正确编写“事件”的规则 ①特定而明确的。 ②集中描述工作所展现出来的可观察到的行为。 ③简单描述行为发生的背景。 ④能够说明行为的结果。 获取关键事件所需采用的方法 关键事件讨论会议 ②访谈 ③调查问卷 编辑关键事件 绩效评估 培训 工作任务设计 被广泛应用于人力资源管理的许多方面 由于对行进行观察和测量，帮描述工作行为更加准确 能更好地确定每一行为的作用 收集和整理关键事件要花费大量的时间和精力 对中等绩效的员工关注不够