浅谈信托业并购中企业文化和人力资源整合.docVIP

浅谈信托业并购中的企业文化和人力资源整合  自2007年3月实施新的《信托公司管理办法》和《信托公司集合资金信托计划管理办法》以来，中国信托业迎来了新一轮的重新洗牌，新政的出台将促使信托业的发展出现两极分化的局面，一场信托业重组大戏的帷幕就在行业游戏规则改变的形势下渐渐拉开。 ★ 2006年12月8日，安信信托与中信信托签订了《合作意向书》，2007年1月12日，公司与中国中信集团公司、中信华东有限公司、上海国之杰投资发展有限公司签署了《股份认购意向书》，安信信托董事会通过了定向增发方案，由此揭开了被业界称为同业规模最大的重组序幕。 ★2007年10月26日，中粮集团与宁夏自治区政府伊信风险处置办公室及伊信共同签署了《伊斯兰国际信托投资有限公司重组框架协议书》，开启了中粮重组伊信的历程。2009年7月1日，中粮信托获准成立，受中国银监会直接监管。 ★ 2007年4月中国信达资产管理公司对金谷信托进行重组，以92.29%的股权，成为了中国金谷国际信托有限责任公司的控股股东，并于2009年9月1日获准重新登记。 ★ 2007年6月8日，交通银行与湖北省国际信托投资公司签署重组协议，更名为“交银国际信托有限责任公司”，2007年10月获得金融许可证，至此成为国内首家银行系信托公司。 …… 从新政颁布后信托业的多个并购重组案例中，我们不难发现，这些并购重组案例中的主角，不乏大型央企、银行、信托公司等在各种行业中极具影响力的企业，它们要么凭借其得天独厚的背景和雄厚的实力，期望借助信托这一具备资源稀缺性和制度优势的领域，在分享其快速成长所带来的可观的投资收益的同时，通过产业资本和金融资本的有效结合，丰富自身的业务结构。要么通过并购重组的战略选择，拥有业务扩张过程中地域上的优势，这在金融机构并购重组信托公司和信托公司之间的并购重组案例中表现得尤为明显。 不管这些并购重组案例背后各方最终的利益出发点是什么，也不论最终这些并购重组是产融结合，是金融行业的相关多元化还是信托行业内部的强强联合，笔者认为，并购重组活动完成后，有一些关键性的问题还需要给予高度的关注，进行妥善地解决。 在大多数重组活动中，人们往往只在意或者说只把目光停留在活动本身的结果上，其实，并购重组交易的完成只是交易过程的完成，而并不意味着整个并购重组活动已经获得成功。有关调查资料表明，“大约20%的并购重组是成功的，60%的结果不够理想，而有20%则可以说是完全失败。” “而在过去的20年里，全球大的企业并购重组案中，65%是失败的，没有获得预期的协同效应和财务回报。” 成功的并购重组需要一个经过深思熟虑的目标选择战略，要避免为并购重组所付出的代价超过重组对象的实际价值，否则将会得不偿失，同时还要通过各种整合创造更多的价值，一个好的并购重组战略必须要将直观的分析和反复的调整结合起来。通过并购重组而合并在一起的两个公司要顺利渡过整合期并最终获得满意的效果将面临着很多的关键性问题，而这些关键性问题一旦不能得到很好的解决，就无法保证并购重组活动真正意义上的成功。 下面就信托业重组过程完成后可能会面临的一些关键问题，比如说企业文化融合、财务整合、人力资源整合以及协同效应等，笔者在此将对其中的企业文化和人力资源整合进行简要的分析： 一、企业文化的融合问题 决定企业并购重组成败的原因有很多，其中最重要的原因之一就是并购重组后的企业文化整合问题。在迈克尔A.希特等著的《战略管理——竞争与全球化》一书中，也把企业文化的整合归结为阻碍并购重组成功的首要因素和关键因素。 企业文化是在一个组织内影响其成员行为的价值、信念、规范和传统，它伴随着企业的发展而不断发展，深深地根植于企业的整个发展历史之中，一个企业已经形成的文化，很难被移植，具有很明显的个性化特征，是一个企业区别于另一个企业的最为显著的要素，是企业战略得以有效实施的另一种支撑，因此，它对企业的战略制定及其执行力度、经营效率与效果、员工满意度、并购重组效率和组织内的工作环境氛围都将产生根深蒂固地影响。当企业之间的并购重组行为产生时，两种不同的文化就不可避免地会发生碰撞，从而引起矛盾的产生。 企业文化整合的概念和作用 “企业文化整合是指在企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。” 成功的企业文化整合能给并购重组后新组织的各项经营活动带来极大的作用： 1、不同文化之间的交流和融合，能在扬弃的基础上进行优化组合，使企业文化从解构到重构的过程得以顺利推进。 2、重铸新组织的凝聚力。通过文化整合，使新组织的员工形成统一的价值取向和行为规范，给企业带来1+12的协同效应。 3、降低并购重组成本。如果并购重组的企业间的文化整合不能顺利进行，不但会影响整个并购重组活动的进程，而且还会因为双方对彼此