企业组织管控者，让平凡的人做出不平凡的事.pdfVIP

中国企业发展规划院 / 企业组织管控者，让平凡的人做出不平凡的事 我一直在纠结一个问题，那就是企业组织管控者到底是要平凡的人？还是要不平凡的 人？ 如果要的是平凡的人，那还要什么招聘？招聘不就是尽量在选择优秀的人吗？如果要的 是不平凡的人，那公司岂不成了超人的世界？ 在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克对这一纠结的问题有着明确的回答，他说，组 织最重要的一个特性，就是用人所长，而所谓用人所长，讲的并不完全是用某个人的所长， 而是要建立起一种机制，去让“平凡的人做出不平凡的事”。他强调，如果公司要求的都是卓 越的天才，那天下没有一家公司可以持续。 为什么德鲁克要这么说？我的理解是，第一，他是用客户价值作为标准来衡量人的优点 与缺点，也就是说，一个人的优点是什么？不是基于人对人的评价，而是基于客户价值标准。 这就是德鲁克所说的，“卓有成效的管理者懂得这么一个道理：员工领取工资是因为他们创 造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心（please）。” 第二，德鲁克讲的用人所长是基于制度设计的角度，而不是从个人才能的角度而言的。 德鲁克强调，组织的效能是由组织本身创造的，而组织创造效能的方法只有一个，那就是每 个人管理好自己去为客户创造价值。如何管理好自己？方法是三个，一，学会合作，二，学 会在制度制约之下行动，第三，学会做最擅长的事，而尽量不要去做不擅长的事。 有了这两点，公司就建立起了一套客观的用人标准，建立起一套制度化流程化的工作体 系。而这同时也就是人才招聘的标准，因为每个公司所提供的客户价值是不一样的，即使是 同样的客户价值，侧重点与服务方式也有所不同，这就要求招聘的时候，要去寻找在这方面 最擅长的员工。所以，招聘不但需要，而且很重要。 事实上，要真正理解德鲁克这一思想，可能我们要深入到西方基督教文化中的“原罪” 思想。所谓“原罪”，讲的是每个人都必然会犯错，既然每个人都必然犯错，那么，组织如何 建立在个人“原罪”本性之上？结论是基于“人性之恶”来建立行为的制约机制。这就是德鲁克 所说的，我们可以在组织属性与组织管理的结构体系上下功夫，让组织绩效与个人长处相关， 而让人的缺点与组织绩效无关。 有了这样一个入口，我们就不难理解德鲁克下面这番话，他说，卓有成效的管理者不相 信这样的观点：“我不能放弃某人；没有他，公司便会陷入困境”。”他们知道，如果某人“不 可缺少”，那么大概只有三个原因： 其一，此人实际上并不是个称职的管理者，因为他只有在上司特殊放松的关照下，他所 谓的才华才能在公司中发挥。 中国企业发展规划院 / 其二，此人的长处被误用来支撑一个软弱的上司，这个上司没有别人的支撑，自己就站 不住。 其三，此人的长处被误用来掩盖某些严重问题的存在，这些问题因为此人的存在而被人 为地掩盖了。 不管是哪种情况，这种“不可缺少的人”应该立即调走才好，否则，这种误用长处的做法 将会毁掉此人。 由此我们也就懂了，为什么很多民营企业喜欢“超人”？这是因为这些“超人”可以用个人 才能，来弥补公司的制度缺陷，组织缺陷与流程缺陷，公司的企业组织管控小组越缺乏规范 化，超人的作用就越大。但问题是，这些“能人们”在公司越长，公司在制度与流程体系方面 就倾向“人治”，可“能人们”总有一天要离开公司的，一旦他们离开，公司会如何？ 更重要的是，与“超人”对应的是下属的依赖与平庸，既然凡事都有“超人”，碰到困难或 冲突，总有超人能够摆平，整个体系依赖的就是“能人”，而不是共同认可的战略或方向，或 者是客观的制度与流程，而这必然会导致下属的依赖。从另一方面讲，超人的存在让下属缺 乏独挡一面的机会，下属的所长自然就发挥不出来，而这必然会导致下属的平庸。所以，在 一家常常感叹缺乏人才的公司，往往是老板太强，或者重用能人，其它人没有机会成长，人 才自然出不来。 我们常听到一句话，“先做人后做事”，这种典型的中国式用人方式，表面上歌颂“以人 为本”，但用人问题上，一旦缺乏客观的客户价值标准，一旦缺乏共同认可的制度与流程，“做 人”的标准是什么？或者说在“做人”问题上，领导的标准与员工标准发生冲突的时候，按谁 的标准？要知道所谓“做人”本身，就是一种人对人的评价体系呀，可以想象出来的结果是， 最终胜利的标准大多是“领