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“战略规划”样本(培训材料） 战略管理部 二OO二年十一月 已有业务的核心竞争力分析 — 量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力哪些业务没有核心竞争力 已有业务的核心竞争力分析 — 通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业 （2）培育的核心竞争力 1）企业文化建设：包括流程和制度的制订并执行，战略规 划和年度经营计划的制订和执行重大决 策的民主和科学性，经营偏差分析和绩 效考核机制 2）成本指标的进一步降低 3）全国或全球快速销售网络和市场信息反馈 4）优秀人才的聚集 （3）强化的核心竞争力 (4)核心竞争力的量化表达—案例2— 品牌SBU的核心竞争力确定后，要用量化的数据表达，而不仅仅是文字的说明 9.组织、激励和人力资源规划内容担要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，担出3年人力资 源需求，根据业务战略制订3年-5年人力资源规划、组织 结构的设计和调整计划、激励机制的设计表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字麦肯锡人力资源规划的五个步骤： SUB投资价值分析— 贴现现金流模型（WACC） 8.客户服务和保障 内容提要：本次战略规划应当是一个以客户为中心的战 略，所以要有一定篇幅规划为了满足需求而 采取的战备和措施。包括： （1）客房服务的方式和内容 （2）客户服务的流程和制度 表达方式：文字、表格、数据等 招聘优秀人才 业绩考核评估 培训培养 人力资源需求计划 激励计划 组织结构 员工职业生涯设计 组织结构 10财务模拟 内容提要：模拟2003-2005年详细的三张财务报表、3年销售收入按照产品和市场的明细表、如 果有可能模拟未来3-10年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备） 表达方式：表格 利息 商誉摊销 所得税 净利润 净利润率% EBIT/销售额 EBIT 折旧 EBITDA/销售额 EBITDA 广告促销费 利润率 营业利润 制造费用 毛利率 毛利 销售成本 总收入 产品D 产品C 产品B 产品A 收入来源 2005 2004 2003 11.附件 附件（1）.SBU投资价值分析 目的：为了配合上市公司配股或增发准备材料的需要，在每年制订战略规划的时候，编制《投资价值分析》，实际上《投资价值分析》就是《战略规划》的缩写本，内容包括“发展战略”和“价值计算”二部分；同时借此机会培养我们的员工 案例6—某公司价值计算 1.市盈率模型 （1）股票市盈率类比法 2.每股收益增长模型 （1）折现率确定 （2）每股收益增长率的确定 （3）股票价格确定 3.贴现现金流模型 （1）股权期望收益率的计算 （2）债务成本计算 （3）资本结构分析 （4）加权资本成本计算 （5）公司价值计算 （6）单因素敏感性分析 BU投资价值分析——案例——市盈率法 可以用同行业的上市公司做类比 59.04 52.03 均值 50.56 18.2 37.91 15.81 18.92 7.90 0.417 5000 11月6日 北京华联 600361 21.59 13.17 28.30 13.30 16.90 7.95 0.470 35000 11月15日 华能国际 600011 82.64 11.57 76.17 11.65 20.00 3.06 0.153 6000 11月22日 山鹰纸业 600567 66.56 16.64 83.01 21.50 19.99 5.17 0.259 5000 11月29日 成发科技 600391 72.05 13.69 52.23 12.90 19.96 4.94 0.247 5000 12月13日 香梨股份 600506 112.22 10.1 37.61 9.29 19.98 4.93 0.247 7000 12月21日 贵航股份 600523 38.02 15.21 43.14 15.10 20.00 7.00 0.350 6000 1月28日 天富热电 600509 98.85 12.85 82.09 11.00 20.00 2.68 0.134 4500 2月4日 鑫新股份 600373 23.55 7.3 28.56 7.71 19.93 5.38 0.270 30000 3月13日 北大荒 600598 49.52 20.8 54.76 23.00 19.99 8.30 0.420 4