内部讲师体系规划大观园(上篇)：角色变迁与能力演化.docVIP

内部讲师体系规划大观园（上篇） ——角色变迁与能力演化 前言 在创建学习型组织的过程中，内部讲师正发挥着重要的作用。无论是学习氛围的营造，还是学习活动适用性和应用性的促进，在很大程度上都离不开内部讲师的身体力行和积极促动。传统意义上，讲师的主要职责就是授课，但是随着组织学习的发展，特别是自发式、电子式和非正式学习等学习方式的大量引进，短期内，面授形式虽不会受到巨大的存在质疑，但相对于企业的学习发展现状和规划来说，已经远远不足以满足要求。在这种情况下，必须对讲师的发展进行规划，不仅针对角色的变迁，更重要的，对于讲师序列、配置、结构以及能力的规划需要给以特别关注。 对讲师本身的规划仅仅是一种主体的设想，由于内部讲师是组织学习规划中的要素之一，因此他们不是孤立存在的。首先，内部讲师依托于学习活动而发生作用，没有学习活动，内部讲师自然是无本之木。其次，内部讲师从事各种学习活动，为学习活动贡献自己的才智，同时牺牲休息和本职工作时间，理由是什么？除了外部的激励以外，我们不能忽略讲师从事学习活动的感受或者体验，这些体验是推动讲师发挥主动性和能动性的精神源泉。第三，内部讲师从事的学习活动势必对组织或者员工个体产生影响，这种影响可能是正面的促进，无论促进程度如何，也可能起反作用，即活动对组织或者员工个人所产生的正面影响低于二者为之付出的努力（如各种显性成本和机会成本），这种反作用又会反过来影响讲师的体验与发展，最直接的就是组织或者员工对讲师工作的支持度与认可度明显下降。第四，如何评估讲师的绩效、体验以及对组织、员工的影响和二者对讲师的反作用？必须有一套评估体系，否则上述诸方面就只能流于理论的抽象探讨。最后，尤其要关注品牌和文化的塑造，就是建立讲师发展的内部营销机制，并把讲师活动和营销的点滴记录下来，形成制度、理念乃至文化。这就是我们所说的，保障讲师主体发展的动力圈。 图1-1 内部讲师体系规划动力圈 “大观园”旨在对内部讲师的体系规划作全景式的透视，包括主体和动力圈的规划，本文及后文分别概要介绍主体规划和动力圈规划，后续文章将围绕十二项能力（正册）及六项动力（副册）专门阐述。 讲师主体：所为何来？ 如前所述，授课不是讲师的全部活动，尤其随着组织学习向纵深发展，讲师的授课工作占其活动比重逐渐下降，下降的程度与组织学习的形式变化息息相关：当学习从以面授为主转向更多样化的学习形式，特别是自发性和非正式学习的大量引进，内部讲师的角色会伴随这种变化，在学习活动中的职责发生革命性的变化。 与角色变迁相适应的是对讲师能力要求的转变或者演化，因为无论是从事学习活动的规划还是促进，抑或学习内容的开发，都对讲师的胜任力提出了新的要求，那么这种角色的变迁如何导致能力的演化，以及对各种能力的阐释与提升方案便会自然提上议事日程。 对于讲师来说，还有几个维度需要关注，其一是讲师的数量，就是随着组织学习的发展，企业要规划选拔和认证讲师，为解决工作职责和工作量的问题，同时考虑培养和管理成本。即到底需要多少讲师才是合适的呢？其二是讲师的结构，就是讲师来源的职位、专业和层级构成，同样的，讲师结构也要与讲师的角色相配比；其三是讲师序列的设置，这一点与讲师的职业可持续发展和讲师激励紧密相联。 图2-1 内部讲师主体规划要素 讲师定位 本文的所有讨论建立在一个三阶段发展的假设基础之上：各阶段分别是培训初级阶段、从培训到培训体系阶段和从培训体系到学习体系阶段。各阶段发展所需时间视各企业培训与组织学习发展状况而有所不同。为了说明讲师在各阶段的角色变迁，这里从学习主体、学习客体和学习氛围三个方面分别加以说明。 图2-2 内部讲师角色变迁的内在动因 从培训到培训体系的主要变化是各种体系的建设与完备，但是学习依然以课程为主，以讲师为中心的状况并未改观，但是员工学习地图与发展面谈的引入使培训体系转变为学习体系。很显然，在培训初级阶段，讲师的主要职责是授课；到了第二阶段，由于课程体系的建立，大量的学习内容需要开发，内部讲师是课程开发的当然人选，此时授课作为一种常规职责并未改变，但是工作重心发生了偏移；以学习者为中心的氛围下，讲师的位置真正靠后，成为组织学习的推动者，同样课程讲授和研发的活动继续进行，但是形式逐渐向教学辅导、学习活动设计和促动转化，此时讲师必须重新定位自己的角色。 讲师序列 讲师序列解决的是讲师的发展通道问题，类似于人力资源的职位晋升体系，二者最大的不同点在于，讲师序列同时考虑了内部讲师的选拔及其来源。如下图某银行企业的内部讲师发展序列所示，由四个序列组成，当然严格说来，助理讲师不能算一个完整的序列，它的定位是其他序列（主要是兼职讲师序列）的选拔来源。 图2-3 内部讲师序列规划 通常的观点认为，以兼职为主的内部讲师更符合企业讲师的存在要义：业精方始教人。但是根据KeyLogic对内部