第十三章 进度和绩效的衡量与评价.pptVIP

第十三章 进度和绩效的衡量与评价 为什么一个项目会延误了一年之久? ……每次都拖了一天。 ——弗雷德里克·布鲁克 一、控制过程 评价与控制是每个项目经理工作的一部分。通过“旁观”或“参与”可以解决小项目中的绝大部分问题，但在较大的项目中进行正式控制就绝对必要了。 需要有一个专门的信息系统，比照项目计划进行项目绩效衡量与评价，保证按时、按预算并按顾客要求提供产品与服务。这一系统应该能够使经理们在情况变得无可挽救之前注意到潜在问题。 现实中人们对控制的态度 除了会计控制，在大部分组织中控制是项目管理中最不受重视的部分之一。控制使人们不能含糊其词，一切都要追根溯源，并且始终处于监管之下。对很多人来说控制是贬义的，经常受到抵制。 在生产型企业里项目经理们爱用的借口是“会计对管理项目不感兴趣”和“这个项目软件与会计系统不匹配”，控制几乎被忽视了。实质上忽视控制重要性的人们同时也错过了成为有效率的管理者的机会以及使企业获得竞争优势的机会。 建筑业通常是个例外，他们的会计系统是为计算工程、劳动力和材料成本而建立的。在很多建筑公司里可能只需要一个简单的代码系统就可以把会计软件与项目管理软件结合在一起。 组成绩效衡量与评价控制程序的四个步骤 ——建立基准线 (Baseline) 计划。 ——衡量绩效。 ——比较实际结果与计划。 ——采取行动。 步骤1：建立基准线计划 基准线计划为我们提供了衡量绩效的基础，主要通过“工作分解结构”(WBS)数据库得到。 WBS数据库规定了各个子项目，即工作包的工作，而各子项目与预期目标(Deliverables)和组织单元相关联。 每个子项目对工作内容、时限和预算都作了规定。通过WBS，项目网络工作时间表将所有工作、资源、预算按时序组成基准线计划。 步骤2：绩效衡量 时间和预算是对与整体信息系统相应的项目绩效的量化衡量。本章不涉及质量绩效衡量，仅限于对时间与预算的量化衡量。 对时间绩效的量化衡量较为容易和直观，看时间表上关键路线是早于、迟于还是完全按计划进行；看接近关键路线的松弛是否导致新的关键活动减少? 比照预算衡量业绩(资金、完成工作量、劳动工时)比较困难。要根据时间预算对业绩进行估计，理解“EV”的概念很必要。EV指已完成工作的预算成本(BCWP)。 步骤3：比较实际结果与计划 鉴于计划的期望结果很少能完全实现，对计划的偏离进行测定决定是否需要采取相应的措施。定期衡量业绩与项目状况可以将实际业绩与计划相比较。 阶段性报告要有足够的经常性以便及早发现对计划的偏离并采取纠正措施。一般情况下每隔1-4个星期就应该有一份阶段性报告，保证该报告的有效性并把前期工作的改正考虑进去。 步骤4：采取行动 如果项目执行严重偏离计划，就需要采取行动使项目回到初始或修改后的计划轨道上。有些情况下，情况或范围可能发生了变化，反过来要求基本计划变动以适应新信息。 二、管理时间绩效 根据WBS／OBS得到的项目网络时间表是实际业绩进行比较的基准线。 甘特图和控制图是用来表示项目时效状况的典型工具。 甘特图备受推崇，也最通俗易懂。 在甘特图上对实际的与修改后的时间估计进行比较，可以对报告的项目状况很快有总体印象。 Baseline Gantt Chart 甘特图12-1（p378）显示的信息 活动时间可能与原先计划有很大出入，如活动D和E。要么活动已经完成，实际情况已知；要么新信息表明预计的时间要修改，并反映在进度报告上。 C活动提前了一个时间单位完成； D活动延迟了一个时间单位完成，相应地F的开始时间也延迟一个单位； 网格表示D和E剩余的活动时间修改后活动D的时限是4个时间单位，比原计划多1个时间单位。 虽然有时甘特图并不显示依赖关系，但如果需要追溯的话，使用网络关系可以很容易识别出这些依赖关系。 项目监控图（12-2，p379） 控制图是另一个监控过去与当前项目绩效的工具，并可预测将来的进展趋势。 控制图描述了在报告日关键路线上的计划进度与实际进度的时间差，显示项目前期曾落后于计划进度，但纠错措施使项目又回到正常的轨道上。如果这一趋势能够保持下去，那么这个项目将会提前完成，4个时段都是同一方向这一趋势表示很可能存在一个可识别的影响因素。 控制图也经常被用来管理各里程碑的项目进度。控制图趋势对于潜在问题的预警作用非常有用，能使我们在必要时采取适当措施。 里程碑事件 里程碑是标识项目取得重大成就的重要事件。里程碑应该是具体、明确、可以衡量的事件，应该让所有项目相关者易于识别。比如产品测试完成就是一个里程