新医改影响下深度营销策略及方法-tg.ppt

第*页 6-3 商业客户实行分级管理 级别 一级商业 管理要求 拜访频率要求 客户待遇 VIP 设 商务部总监维护 公司高层选择性的拜访，高频拜访 享受特殊待遇，如组织活动，提供赞助 一级 设 商务大区经理维护 商务大区经理定期拜访 合作、客情维护，组织活动 二级 设 商务代表维护 商务代表定期拜访 合作、潜力客户可享受活动待遇 三级 设 商务/分销代表维护 商务/分销代表定期拜访 一般服务定期评估 要求商务管理层人员定期拜访 重点客户业绩作为商务管理层考核的KPI 每年进行一次分级评估 6-4 商业整合的时机把握 商业整合：随着市场环境、招投标因素、商业格局变化等原因，需要适时的进行渠道整合，下面几种情况下，适合进行商业整合： 1）将应收周期长的商业嫁接到应收款周期短的商业，加快回款速度； 2）将规模小于100万/年的商业嫁接到规模大于1000万/年的商业，增加商业依赖性； 3）将合作配合度差的商业嫁接到配合度好的商业，增加战略合作的紧密度； 4）将存在应收风险的商业嫁接到应收良好的商业，减少企业运营风险。 5）将配送区域缩小、配送终端萎缩的商业嫁接到配送区域广，终端多的商业，增加网络覆盖力。 6-5、商业信用管理和风险管控 第*页 天数 地区 30 天津 60 北京、上海、江苏、浙江、广东、湖北、四川等 90 其他省区 资信控制员对每次发货合同核对应收帐款的最长的欠款时间 应收帐款大于上述设定标准的，进入特别发货流程 交由商务管理人员审批 政策设定 信用期限 信用限额 信用限额制定 根据年度协议和信用天数确定信用限额 每个客户设定一个确定的信用额度 公式 年度协议总额÷12×月信用期限 订单审核通过 发货 特别发货 Yes Yes No 资信控制员对每次发货合同核对应收帐款的合计余额 应收帐款合计余额加本次发货申请大于上述设定标准的，进入特别发货流程 交由商务管理人员审批 执行 第*页 6-6 渠道风险管控 清欠 商业架构计划 一级商业支持 商务代表准备 洽谈 对需要归并的一级做好清欠准备，避免归并带来坏帐损失 在清欠的同时，还必须保持适量的库存，避免商业的敏感和归并过程中的断货 部分一级商业可以转为二级商 渠道长度和宽度设计 评估现有一级和二级商业，确定新的一二级商业架构和具体商业名单 价格政策 返点政策 渠道促销政策 招投标 商务代表需要明确因渠道的改变带来的可能终端的供货变化，一级做好应对的准备工作，避免断货的发生和医院的抱怨 对于计划留下的一级商业，可以与其讨论该计划，如让现有一级接受其他取消的一级商的库存 部分一级商业具有归并的资源，发挥他们在归并中的作用，如说服当地需要归并的二级到自己的渠道中来 准备一级协议，与需要留住的一级谈判 准备二级协议，与需要转为二级和现有的二级进行谈判 1 SMART营销分析对深度营销的指导意义 2 规划自己区域内的3年经营目标 3 各种业态深度营销的表现方式 4 深度营销中产品筛选原则及策略 5 各业态终端推广及营销思路 6 各级渠道建设策略及关注要点 7 区域市场全覆盖下的组织架构及岗位职责 8 普药深度营销模式分析及关注要点 9 新药特药营销模式分析及关注要点 10 基本药物营销模式分析及关注要点 新医改的影响 经理/主管KPI考核内容： 考核项目 分值 考 核 内 容 任务达成 30 完成销售任务得满分，小于100%时按实际完成比率×30分计算，低于70%时，该项不得分。 活动效果 20 能够完成公司下达的活动指标，且活动目标明确、形式新颖、组织有序、费用合理、效果显著、参加人数合理的得满分；活动不真实，虚报费用，应付了事或次数不够的每少一项扣5分，情况严重的此项否决。 宣传陈列 10 在费用预算内，每月上报POP发布计划，能够保质量的完成计划，且利用POP完成重点品种进店、产品陈列等工作，得满分；完成60%以上，但低于100%时得5分，完成60%以下时得0分。 费用监控 10 每月实际兑付费用终端与备案终端的比例在70%以上,得满分;每少1个百分点扣0.5分,累计扣分，低于50%，此项否决。 品种保供 10 每月由大区经理下市场时抽查50-60家锁定终端,每断货一家终端扣1分,累计扣分。 促销员管理 10 月末由销售部进行考核，总投产比不达标,扣除5分；单店投产比不达标扣1分/家，累计扣分。 地区工作 10 坐堂医、培训会及临时性工作任务，完成得满分，完不成0分。 代表的KPI考核内容 考核 项目 分值 考 核 内 容 宣传活动 40 能够完成公司下达的活动指标，且活动目标明确、形式新颖、组织有序、费用合理、效果显著、参加人数合理的得满分；活动不真实，虚报费用，应付了事或次数不够的每少一项扣10分，情况严重的此项否决。 铺货率 40 每月由总