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第七章 竞争战略 7.1 竞争者分析 7.2 市场地位与竞争战略 7.1 竞争者分析 迈克尔·波特的五力模型：（市场吸引力） 同行业竞争者（细分市场内的竞争）； 潜在的新竞争者； 替代产品； 购买者的议价能力；供应商的议价能力。 识别竞争者 一个公司更可能被新出现的对手或新技术，而非当前的竞争者。Eg：互联网对信息服务行业的冲击。 考虑竞争的两个角度：行业竞争和市场竞争。 市场竞争把满足相同顾客需要的公司视为竞争者； 迈克尔·波特的三种基本竞争战略 成本领先战略（overall cost leadership） 主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料的因素，以低于竞争对手成本提供产品和服务。 适用：产品同质化，价格弹性高，购买转换成本低。 差异化战略（differentiation） 将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。（成本与价值的权衡） 产品、服务、人员、渠道和形象差异化。 目标集聚战略（focus）（做小池塘中的大鱼） 两种形式：一种是企业寻求目标市场上的成本领先优势，称为成本集聚战略；另一种是差异化集聚战略。 案例：格兰仕的总成本领先战略 1992年才进入微波炉行业，95年就实现了微波炉销量中国第一，98年则成为了世界销售冠军。 规模每上一个台阶就大幅降价，不断的提升微波炉行业的“入门标准”。 格兰仕强大的规模和成本控制能力，以此保持对竞争对手的成本优势。 2006年格兰仕执行总裁梁昭贤：“我们其实过得很辛苦。” “我们要让竞争对手过的比我们更辛苦。” 美国案例：沃尔玛的低价优质服务 案例：美国西南航空的战略 成立于1971年，航空业唯一得连年盈利公司。 目标顾客：自费旅游的人、小公司的普通职员 减少门到门旅行时间 选择离市中心近的二流机场；减少机场停留时间。 轻松活泼的旅途 幽默感是招聘员工的关键评价指标之一。 票价低廉 全部采用波音737机型；电话或上网订票（不通过旅行社卖票）；机票没有作为号；没有头等舱；没有转机服务和不提供餐饮服务。 分析竞争者 战略 在一个特定目标市场中推行相同战略的一组企业被称为战略群体。（产品、服务和价格的不同组合） 目标（竞争者追求市场份额or短期利润？） 优势与劣势 顾客对竞争对手在关键成功因素上的评价（顾客价值分析）。 市场份额、心理份额（第一提及率）和情感份额。 反应模式 从容型、选择型、凶狠型和随机型竞争者； 竞争平衡（产品差异化程度、行业竞争结构） 选择竞争者 强竞争者与弱竞争者；近竞争者与远竞争者； 良性竞争者与恶性竞争者。 7.2 市场地位与竞争战略 市场结构 根据公司在市场上所处的地位，分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。 市场领导者战略 扩大总市场：新用户、新用途、更多的使用。 保护市场份额：防御战略，不断创新。 扩大市场份额：市场份额与盈利能力的关系，反托拉斯考虑，理想的市场份额。 防御战原则： 只有老大能玩； 自己打自己； 注意对手的行动。 市场地位与竞争战略 市场挑战者战略 攻击谁：领导者、规模相仿的弱企业、本地小公司？ 进攻战略：正面进攻（实力原则）、侧翼进攻（以强胜弱）、包围进攻（多方面的闪电进攻）、迂回进攻和游击战（骚扰对手）。 选择特定的进攻策略：价格折扣、廉价品、声望产品、产品扩散、产品创新、改进服务、分销创新、降低制造成本、密集广告促销。 进攻战原则： 了解老大的长处；长处之中找弱点； 集中优势重点突破。 案例：挑战立邦漆 亚洲某国，立邦漆近50％的市场份额，老大地位十分稳固。 优势：优良的产品、种类齐全、准确的广告诉求。 广告词：“处处放光彩”。 调查发现： 购买者欣赏立邦的品牌和质量，但对价格不满；立邦漆最畅销的只有五种；没买立邦的人更看重产品内在质量，品牌次要些；代理商认为立邦种类太多，资金占用大库存大。 进攻策略： 生产同等质量产品；只生产5种最畅销产品；价格是立邦的2/3。 结果：占领1/3的市场份额，成为行业三巨头之一。 破局营销理论——创造黑马奇迹 破局营销四项原则： 1.宁做搅局的坏孩子，不做听话的乖宝宝； 2.与一人斗不如与众人为敌； 3.抓住行业共性弱点进行攻击； 4.攻击的目的是打乱行业格局而非损害产业。 成功案例 金威啤酒号称中国唯一不用甲醛酿造的啤酒。 五谷稻场抛出“拒绝油炸。 市场地位与竞争战略 市场追随者战略 产品模仿与产品创新一样可以盈利。 例如，娃哈哈 追随战略的四类：仿制者、紧跟者、模仿者、改变者。 迂回包抄战原则： 没有设防的市场 出其不意闪电战 乘胜追击 市场地位与竞争战略 市场补缺者战略 成为小市场上的领导者或补缺者。 大众化营销者取得高销量，补缺者取得高毛利。 核心是专业化：最终用户专家、纵向专家、特定顾客专家、地理区域专家、产品或产品线专家、定制专家、质量/