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方太：组织管理双线制 直线和虚线并存，颠覆单线制组织管理 ●文 ／黎；中森 处经理的领导，又受总部职能部 门的 听下属汇报后再做沟通，以妥善解决问 组 篙 领导。而办事处上面又设有四个大区 题 。” 很慎重。但若错过创新时机，又可能造 经理，大区经理下面又有财务、市场 、 但对被管理者来说，若根据企业 成企业陷入困境 ，甚至万劫不复。究竟 服务和人力资源等大区职能经理。办 文化或价值观去对领导指令做取舍的 该什么时候变? 事处各职能经理受大区经理领导，又 话，依然难以消除心理上的压力。茅忠 “要根据企业的发展战略来定， 归总部职能部长领导 。但双重领导有 群说 ：“大家需要一段时间来适应，等 还要考虑变革能力问题。换句话说，既 直线和虚线之分。比如，办事处各职能 习惯了就没有问题。其实，企业管理到 要看时机正不正确 ，又要看能力具不具 经理，直线是向当地办事处经理负责， 最后就是一种文化，并不是完全靠制 备。否则，企业可能一变革，就收不了 虚线是向总部大区职能经理汇报。茅 度能够说得清楚的。” 场。”方太集团总裁茅忠群接受 经《理 忠群说：“原则上，直线是归他所在的 人》采访时说，“组织管理变革应该是 业务单元负责人负责。虚线是他的专 分销组织变革 自然而然的事情，就像老子所说的无为 业技能培训和考核等政策，需要由总 在方太的组织管理变革过程中， 而治，这样变革就没有太大阻力 。” 部职能部门来负责。比如从对他的考 茅忠群说，其分销组织的变革跨度最 方太的组织管理创新就是在这种 核权重来说，一般是五五开，直线和虚 大，从承包制到分公司制，再向实地销 “无为而治”状态下一步步实现的。 线领导各50％，或者六四开，直线领导 售组织转变。方太的分销组织在与时 是60％，虚线领导是40％。” 俱进的变革中实现了步步为 “赢”。 双线管理 但双线管理往往 方太的组织管理变革经历 了从上 出现不好协调的问题 。 到下的直线职能制组织，到多产品线的 比如，当两个领导意见 事业部组织，再发展到现在直线和虚 不一致而导致 目标方向 线交叉呈现的事业部与矩阵型组织管 性冲突，或同时布置任 理格局。目前，方太有三个品牌，成立了 务而在时间上出现冲突 相应的三个事业部，同时还有独立的海 时，下属该怎么办?茅忠群说：“双线领 在公司创立时，由于无力依靠自身 外事业部。茅忠群说：“方太的组织管 导确实需要一个过渡区，包括公司对企 力量在全国建立分销组织，因此方太 理变革是伴随着企业产品线的增多和 业文化的建设。对被领导者来讲，遇到 在组织管理上采用了销售员承包制，业 其他业务的延伸而逐步进行的。” 两个领导意见有冲突时，主要是跟领导 务运作采用跑单帮模式，即在一定时间 那方太的双线组织管理是如何有 沟通，若沟通无效，他可以按公司的价 内，公司免费给销售员提供产品 产品 效实现的呢?比如厨 电业务目前在全 值观和文化去做判断，如明显违背公司 差价归个人，并给予重奖。通过这种方 国有约50个办事处。每个办事处设有 价值观和制度的，可以选择不听他的。 式运作，从1996年~1J1999年，方太的市 经理，其下又设财务、服务、市场等不 领导者也要经常沟通，确保下发的指令 场地位由末位上升至第二位．并为方太 同职能经理。这些职能经理既受办事 没有原则性冲突，或者发现有冲突时，