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变革管理 变革管理（Change Management） 变革管理的定义 企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成 功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐 惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败， 但不变肯定失败” 。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。 变革管理（Change Management ）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产 生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、 工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 变革管理的必要性[1] 世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革 的前面。”,“变革是无法避免的事情”。这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必 须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20 世纪70 年代到80 年代,由于美 国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革, 日 本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10 年间, 日本 汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外,20 世纪90 年代,瑞士斯沃 琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新 兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通 过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品 牌,挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明,变革管理不仅是必要的, 而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。 变革管理的对象[1] 在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。 人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企 业生产的产品、服务,以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的 产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为,变革管理 是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管 理,而且这种变革管理是自上而下的。现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变 革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦 奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。变革管理的对象应该 是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层 首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中 的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短, 变革管理才能够有效地实施。 变革管理的模式[1] 企业变革管理的模式是动态的,它包括PDCA 模式、BPR 模式和价值链模 式。 1.PDCA 模式 这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程,即计 划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目标和行动计 划,其次,按照计划去工作。完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。 再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。最后, 根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的PDCA 循环。 2.BPR 模式 这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。企业为了降低成本, 提高产品质量和服务水平,应对市场激烈的竞争,满足客户的需求,必须采用流程 再造的模式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。 3.价值链模式 企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层 分解成彼此相关的战略性活动,这些活动之间相互链接,形成为企业创造效益的业 务活动连。业务活动链中,任何一项业务活动的变革,必将导致其他业务活动的变 革, 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的,而且是不 断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力,计划、组织、领导、控制的过程 更加有效。 变革管理的基本方法 变革管理的三项基本方法为： 一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。 二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价 值的观念。 三、谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评