浅析施工企业的成本管控.pdfVIP

第4卷　第17期 工 程 管 理 2014年6月 CONSTRUCTION 浅析施工企业的成本管控 陈华芳 中煤建筑安装工程集团有限公司第七十三工程处 摘　要：近年来，煤炭行业及房地产建设形势处于下行态势，虽然集团公司实行“一体化”战略能够对所属施工企业承揽任务有一定的缓解， 但总体上本单位在同行业中的竞争优势的难度和压力越来越大，要使企业生存立于不败之地，要求施工企业必须从有限的施工任务中获取更多的 利润，而实现企业目标利润的前提为实行精细化管理，做好施工成本管控。笔者从自投标至竣工全过程及风范管控上论述了自己的观点，以期对 施工企业成本管控上提供思路。 关键词：施工企业；成本；管控；风险 中图分类号：C29 文献标识码：A 项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项 的基础上，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或 目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考 因质量低劣而造成返工损失；对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并 核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平， 在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。 降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。 （2）经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如 一、工程成本管理须贯穿自投标至竣工结算及保修期全过程 遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力 建筑工程项目成本的控制与管理是一个全员、全过程、全系统控制的过 的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响 程，成本管理决定了企业的经济效益，把成本控制贯穿施工项目全过程，只 施工，造成经济损失。 有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败 （3）定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、 之地。现从三个阶段展开说明成本管理要点及措施。 权、利的落情况（每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任 （一）施工前期的成本策划与控制 部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异； 1. 工程投标阶段 如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不 （1）根据工程概况和招标文件，了解建筑市场和竞争对手的情况，进行 到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制 成本预测，提出投标决策意向。 工作得以顺利进行。 （2）中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部， （三）竣工验收阶段的成本控制 同时以 标书 为及现场实际为依据确定项目的成本目标，并与项目经理签订 （1）精心组织按时完成工程竣工收尾工作。到竣工收尾阶段，部分项目 目标责任书。 部存在把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致收尾工作缓慢；机械、设 2. 施工准备阶段 备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。 （1）根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织 （2）重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所 形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工 需要的各种资料，包括竣工图、竣工资料、设计变更、变更签证等，尽量使 程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。 其一次通过，避免重复验收，使工程竣工时间延