第四章企业战略及战略规划.pptVIP

后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合） 前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合） 水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业） （二）一体化增长战略 原材料供应 企业 A 公 司 批发商 零售商 消费者 B公司（国内外同种类型企业） 用户 后向一体化 前向一体化 前向一体化 水平一体化 一体化增长战略 （三）多元化增长战略 同心多元化：企业利用现有的技术开发与现有产品近似或同一门类的新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 水平多元化：针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务。 集团多元化：企业以新业务进入新市场。新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系。这种做法风险最大。 多角化增长战略 同心多角化（发展与现有产品相关的新产品，吸引新顾客） 横向多角化（发展与现有产品无关的新产品，稳定现有顾客） 综合多角化（发展与现有产品、市场无关的新产品，吸引新顾客） 案例：“巨人集团”的兴衰 巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。 “巨人集团”的多元化策略 电脑方面： 桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡 保健品、药品方面： 脑黄金、巨不肥等十几个产品 房地产方面： 70层的巨人大厦 讨论 请您分析“巨人集团”成败的原因？ 三、制定产品（业务）投资组合计划 区分战略业务单位SBU （Strategic Business Unit） 采用适当的评价方法，对企业产品或业务进行评价 采取相应的投资策略 波士顿咨询公司法BCG 经营业务组合分析法 （波士顿咨询公司模式, BCGM ） 金牛业务（ Cash Caw ） 明星业务（ Stars ） 问题业务（ Question Marks ） 瘦狗业务（ Dogs ） 评价方法 波士顿咨询公司法 1. 高增长、低竞争 “ 问题业务 ” 2. 高增长、高竞争 “ 明星业务 ” 3 . 低增长、高竞争 “ 金牛业务 ” 4 . 低增长、低竞争 “ 瘦狗业务 ” 波士顿矩阵 市场增长率 高 低 相对市场占有率 高 低 放弃 清算 转 变 * * 第四章 企业战略及战略规划 学习目标： 1、了解掌握企业战略的含义、层次结构及规划过程。 2、掌握企业总体战略的基本内容。 3、理解企业经营战略的内容。 企业战略规划 企业战略 与 战略规划 制定企业 总体战略 规划企业 经营战略 第一节 企业战略与战略规划 一、战略的概念与特征 （一）概念理解 1、广义的战略： 战略=目的（追求的目标）+途径（行动方案）+ 手段（工具） 2、狭义的战略： 不包括目标 只涉及手段 加拿大的明茨博格 计划Plan 计策Ploy 模式Pattern 定位Position 观念Perspective 企业战略 企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 （二）特征 1、长期的目的性 2、高度的全局性和全面的系统性 3、竞争的对抗性 4、经营的风险性 5、相对的稳定性和变动性 二、企业战略的层次结构 企 业 战 略 总体战略 经营战略 职能战略 总体战略： 企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。 任务是回答企业应该在哪些领域活动。经营范围选择和资源配置是总体战略的重要内容。 核心是使企业目标与市场机会匹配，企业营销活动与环境的变化相协调。 内容包括：界定企业使命、任务与目标；分析市场机会，确定增长战略；制定产品（业务）投资组合计划。 影 响 企 业 管 理 能 力 的 七 因 素 战略（Strategy） 结构（Structure） 系统（System） 作风（Style） 人员（Staff） 技能（Skill） 共同具有的价值（Share values） 经营战略： 各个