绩效管理中的效管理中的软因素.pdfVIP

电子期刊 全部 绩绩绩绩效管理中的效管理中的效管理中的效管理中的 ““““软软软软因素因素因素因素”””” 分类：学管理 来源：《企业管理》 作者： 精益生产咨询顾问 在当今各个组织中，企业的绩效管理体系、各项配套制度以及用于保障其运行的机构 都已建立起来，然而在实施的过程中，并没有收到理论上应有的效果，原因就在于忽略了 人的因素。绩效管理是人在管理，绩效管理体系需要人去运转。在此，我们将绩效管理有 效运行的体系、制度、机构设置等客观因素称为 “硬因素”，与人有关的主观因素称为 “软因素”，即人的各项基本技能和素质。绩效管理的有效性不仅取决于 “硬因素”，更 取决于 “软因素”。 一、绩效计划——承诺 绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人目标， 方法是自上而下层层分解，目的是达成组织 目标和个人目标的一致性。这种绩效计划不但 融入了组织的要求、团队的要求，还融入了个人的要求，明确了员工在考核期内所必须完 成的任务。而制定绩效计划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同 时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努 力，形成合力共同实现企业的战略目标。 要制定出有效的绩效计划，从而合理、适度的传导 目标压力，关键一步就是要完成企 业、部门、个人之间对于绩效计划承诺的一致性。所以，在绩效计划的制定阶段，发挥员 工的积极性，让员工参与到计划的制定中来，与管理者一起对绩效计划进行充分的讨论、 沟通，形成一致性的看法，也就是让员工和管理者针对绩效计划，达成一种认同、共识， 作出一种公开承诺，将组织 目标内化为个人目标，这对绩效计划后续阶段的执行、发挥员 工的潜力和主观能动性，有着非常有益的促进作用。 有效承诺的关键则在于管理者和员工两者之间良好的双向沟通。两者之间的关系不是 简单的管理者提出要求，员工认可签字，而是要针对员工上一期的绩效表现，结合现阶段 的部门目标，依据员工岗位职责、在充分收集制定计划的信息、选择合适的沟通方式和沟 通地点的基础上，管理者与员工就本考核期内关键绩效指标的确定、需要达到的目标、考 核的标准、各项工作的重要程度以及员工对工作存在的疑惑、将会遇到的困难、及管理者 应提供的必要支持等多个方面进行沟通，使双方就绩效计划达成一致。 当然，绩效目标的制定一定要坚持SMART原则，即目标是具体、可衡量、可达成、与工 作相关的以及对 目标实现有明确的时间要求。它的制定是一个循序渐进的过程，需要双方 在求同存异的基础上达成一种双赢的 “妥协”，从而为下一阶段的绩效实施提供必要的准 备。 二、绩效实施——教练员 绩效实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节。绩效计划的完成有赖于绩效实 施阶段的执行，而它的执行情况，又决定了绩效评估的可靠性。它是绩效管理工作中持续 时间最长、工作量最大的一个环节。 一个合格的管理者扮演的角色决不仅仅是公平公正的进行评估，最主要的是要在工作 中不断为员工提供辅导、咨询、协助员工进行自我管理等工作,从而实现管理者从 “法 官”向 “教练员”角色的转变，员工也从消极的旁观者转换为积极的参与者。 目前，在大多数的高新技术企业中，员工都是知识型员工，这类员工有着很高的自我 实现期望，对于他们简单、粗暴的监督、质问、检查只会使员工感到管理者对 自己的不信 任，监督效果反而会适得其反。如果管理者能够积极转变角色定位，以 “教练员”的身份 参与到绩效实施工作中，使员工有相对独立的工作自主性和决策权，就会使这类员工增强 对工作的满意度、自觉性和成就感，就能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工 作目标和绩效目标的实现。 绩效实施效果的好坏，与管理者作为 “教练员”水平的高低密不可分。作为良好的教 练员，不能将绩效计划束之高阁，任由员工自行完成，也不能事必躬亲，对过程过分进行 监控，而应该与员工保持持续有效的沟通，在沟通中不断发现计划的偏差，及时调整；不 断帮助员工解决在工作中出现的问题，为他们提供