项目团队管理——应对冲突的方法.pdfVIP

在今天看来，管理中有些传统的做法是 室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力 一种错误，不管是过去还是现在都应该避免。 感，结果他非常高兴。 任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必 对思想比较单纯、服从性比较高的人，我 定是一无所威的人。问题是我们要如何避免 们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预 犯错误?一般来说，经理人(主管)容易迷失和 ●1▲ 算控制，可以实行从上到下的直线管理：对于 容易犯的错误有11条，应是我们可贵的检讨 越 受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强 与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我 调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管 们勇敢地面对它，从错误中学到宝贵的教训 理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方 与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。 法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重 视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没 拒绝承担个人责任 什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同 ◎ 有效的管理者，总是会为事情的结果负 苏 小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。 起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国 总统社鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条 项目团队管理项目团队管理 苑 忘了公司的命脉：利润 here1 1意 醒目的标语：‘bucketsstop 有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。 思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主 吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房 管都应该把这句话当作自己的座右铭。 传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷 世界上有两种人，一种人在努力的辩解， 听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈 一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表 起自己的部门。 现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题 总工程师说：“没人能跟我比，对一家公 时，看看是不是自己的原因?当准备去请教 司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。 你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己 如果你们没有像样的产品，那等于什么也没 的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要 有。”销售经理抢着说：“错了!世界上最好的 时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的 的方法 产品一点用都没有，除非你有强大的销售部 一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得 门把它卖出去。” 勇于承担责任。 主管公司内部及公共关系的副总裁也有