二级人力资源管理师应试精选题库综合题答案.docVIP

第一章 人力资源规划三．综合题1．答：（1）见下图1-1总经理总经理行政部人力资源部财务部事业部1事业部2事业部3销售1技术1研发1销售1技术1研发1销售1技术1研发1图1-1 某公司组织结构图（2）问题在于：一些岗位人员供大于求（管理），一些岗位人员供不应求（研发、技术），人力资源供需结构不合理，因此没有达成供需平衡。解决办法：人力资源部进行科学合理的人力资源供需预测，制定全员培训计划和招聘计划。培训富余人员、入职人员、绩效差人员。招聘急需的技术人员、研发人员并进行必要培训。合理进行供需预测；得出人力资源流失率、保有率、晋升率，根据公司财务状况，制定人力资源规划和费用测算。2．答：（1）①管理层次、管理幅度不合时宜，导致人浮于事，机构臃肿：随着业务量扩大，人员增加，原有的管理层次、管理幅度不能满足管理要求。②组织结构不合时宜：原先的直线职能制，适宜业务范围外部环境稳定的情况，但现在业务范围扩大，且外部环境变化小，因此，建议实行事业部制或模拟分权制。③管理业务流程混乱：不能集中力量，以最小的投入获得最大产出，业务流程不顺，效率不高。各产品的生产、销售、研发有独立的市场，可以实行事业部制，所以，以分开为宜。（2）合并职能重复部门岗位。如办公室、行政部可以合并。因产销链清晰，可搞产、供、销一条龙，以节省中间成本；要做好物流工作，让库存为0。拆分研发部、销售部，使规划部成为指导产销的主线。行政、人事部门职能清晰，各司其职，实行有效管理。（3）制定优厚裁员政策。如给被裁减者发放优厚失业金；裁减那些主动希望离职的员工；裁减绩效考核成绩低下、劳动态度差、纪律差的人员。原则：合法、协商一致，公平公正。技巧：做好被裁减人员的思想工作，晓之以理，应讲明：为什么裁员？为什么裁你？动之以情：搞好补偿金核算和发放；善后的评估和总结。3．答：（1）原有组织结构的主要问题是：缺乏弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于企业管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，这是很难做到的；尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单，业务稳定的企业。（2）由直线职能制变革为事业部制（下图1-2）。（3）促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。总经理总经理行政部人力资源部财务部家电事业部电信事业部机械事业部销售技术研发销售技术研发销售技术研发企划部图1-2第二章 招聘与配置三．综合题1．答：（1）A：现实8，常规7：常规事物性工作，原则性强如质检员。B：管理8：初、中级管理职位。C：管理8，社会7，艺术6：高级管理职位，销售、经营等经理，主管，经培训可胜任总监等职位。（2）人事配置结构，能位合理：通过职业性倾向的检测，寻找什么样的人适合什么样的工作，最大限度做到人事合理配置；科学的测评方法降低人事不符，录用后离职的成本；可以为职业生涯规划、培训开发规划提供依据。2．答：（1）根据岗位1的权重值计算：甲：20+15+7.5+5+20+10=77.5；乙：75，丙：72.5，因此录用甲和乙。（2）分别计算甲乙丙三者得分：甲在岗位1和2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。则甲去岗位2工作，乙去岗位1工作，丙去岗位3工作。岗位1岗位2岗位3甲77.58070乙7572.575丙72.570803．答案：（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：①收集必要的相关资料和数据。②组织强有力的测评小组。③制定测评方案。A、确定被测评对象范围和测评目的；B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；D、选择合理的测评方法。（2）对“团队管理能力”测评时，需要把握的测评要素：（每项2分，最高10分）①沟通协作；②组织能力；③监控；④培养与指导他人；⑤团队精神；⑥激励下属；⑦绩效导向。第三章 培训与开发三．综合题1．答：（1）企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好地协助高层管理者处理一些问题，也锻炼了自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权力。（2）假如我是一刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中