房地产集团项目开发管理简明手册.doc

**集团项目开发管理简明手册 第一部分：概述 一、编制目的 随着**集团项目的不断增加，集团化管理的不断推进，项目管理工作也随之不断向杭州周边地区及省外延伸，为了能有效推动各项目管理的集约化，专业化，简明化，集团工程管理部在集团领导的授意下，就工程条线项目管理从前期到项目交付整个过程进行梳理，希望通过编制本简明手册，能基本统一集团各项目管理的基本操作程序及管理思路，为集团项目工程线管理提供标准指导范本。 二、编制意义 本简明手册覆盖项目开发的全过程，覆盖除营销策划外的各专业工作范畴，通过阶段性的区分，专业化的工作整理，将复杂的项目管理工作梳理成点、线、面的简单工作组织，让一线项目管理人员能快速、简要、清晰的了解项目开发全过程的工作内容与时空序列，了解项目开发各专业的分工与合作，了解项目管理的基本思想。让经验化管理更加过渡到模式化管理，把管理从完善人的管理转化为完善系统的管理。 三、重要的项目管理思想要素 对于房地产项目管理来说，计划、成本、进度、质量、现场形象、资金及管理队伍建设是最为直观与重要的管理要素。而目前各要素在实际操作与运用中，有许多经验、方法供我们选择与借鉴，但要形成与完善一套适合**自身发展需要，同时具备前瞻性与先进性的 系统性管理思路与方法却并非易事，因而只有在不断借鉴与探索中去发展与完善自身的管理系统。 在此我部门就上述各要素提出一些观点，供集团领导及同仁参考。 计划管理：计划管理是始终贯穿于项目管理、同时是推动项目朝既定目标运行的内在驱动力，没有计划，目标永远只是一种愿望；有了计划，怎样执行与落实计划，是最为关键的环节，管理有层次，计划亦如此，计划应分层，逐级分解与落实；计划应分块，由各部门主导完成并有机结合形成整体，因而计划必须由各专业部门协商、探讨共同制定，体现为外部统一性与内部协调性上；计划的制定因其带有经验性与事先前行，受经验的局限及客观、主观因素的不确定性影响，必然存在执行偏差，因此，计划执行过程的监督及纠偏就显得十分重要。 成本，是项目管理的灵魂，不谈成本的项目管理，就如同人没有了思想，但目前谈成本，大多把主要精力放在工程成本管理上，在此本部门提出项目管理大成本概念。大成本概念即开发全过程成本管理及时间成本与空间成本管理概念。全过程成本管理即从项目土地拍卖前开始，到开发、设计、工程、售后各阶段各专业线及从材料到管理到资金使用等的成本管理，时间成本主要从资金周转率、开发周期的长短与开发成本、市场风险之间的关系上，空间成本主要是表现在同样数量资金在不同地域，相同地域不同项目所产生效益的差异上，即产生相同效益，因地域或项目的不同，所投入的资金成本不同。 质量，我们应更关注产品的品质质量，从设计开始关注房产品的居住生活功能，关注功能配置、居住舒适度、关注生活环境及小区人文环境，关注建筑的整体美感；从建造上关注建筑安全性，施工质量控制，关注产品细节处理，从材料上把好质量关等等，上述多方面的要素才是我们所说的产品质量 其他管理要素就不再一一阐述，对于项目管理，我们可以制定许多制度、流程，可以编制表格、指导书等，这些都只能从行为上起到约束作用，制度、表格、流程太多，许多东西就很难落实到位，管理如果能从管理人的意识、管理团队的整体意志开始，再规范人与团队的行为，可能事半功倍，不论上述哪项要素，计划也好，成本也好，品质也好，都需要强化全员意识，加强管理的主观能动性，提高员工的责任心才能真正有所建树。 我部希望将上述要素中所提及的管理思想在下面的内容中体现出来，同时希望在执行中对相关管理人员有所帮助与启示。 第二部分：项目开发工作 项目前期准备阶段 一、购地 区域土地出让信息收集、整理、分析、初步筛选 对锁定目标区域的综合调研、地块分析、测算、评估，制定该地块购置的综合评估报告，明确购地价格范围与业态方向。 1、资金筹备 2、相关竞拍手续准备工作 3、拍地前的竞争对手摸底，制定相关竞价策略 4、竞拍 5、签署购买协议 二、证照办理 见流程图 注意事项 1、招聘当地资深从业人员（有一定人脉关系及熟悉当地办事风格的前期从业热人员） 2、名片职位适当提高，有利于开展工作 3、了解规划部门对地上建筑、半地下室、架空层等的面积计算规则，了解房管部门关于地上建筑面积的计算规则（关注阳台、建筑外廓线是否包含外保温等因素） 4、了解当地规划部门就日照、栋距控制要求，了解地块建筑除规划控高外的其他限制（如航空限高、通讯走廊限高）、停车位要求、国家90/70政策要求。 5、了解商业建筑相关功能与环保要求的规定（如国家地方对娱乐业、餐饮业的规定）。 6、了解地方节能要求，如外保温对立面材料的影响，太阳能使用要求对建筑立面的影响。 7、小区室外标高、单体正负零标高、市政道路标高关系。 8、详细了解公